Manažér ako mediátor

Podľa Európskej agentúry pre bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci (EU-OSHA) považuje neprijateľné správanie, akým je mobbing či bossing, respektíve rôzne iné obťažovania, za faktory, ktoré vyvolávajú pracovný stres, 59 % opýtaných zamestnancov. O dve percentá menej vníma ako príčinu pracovného stresu nedostatok podpory od kolegov či nadriadených, nedostatočne vymedzené úlohy a povinnosti, z čoho vznikajú konflikty. Nedávna anketa Medzinárodnej organizácie práce (ILO) na vzorke 5 000 zamestnancov z celého sveta zasa ukázala, že sa s konfliktmi na pracovisku často stretáva takmer 37 % zamestnancov a 46 % účastníkov ankety očakáva v tomto smere od manažérov tri hlavné úlohy: i) identifikovať a riešiť napätie skôr, ako vôbec vznikne, ii) dokázať neformálne komunikovať s ľuďmi, ktorých riadia, a iii) vedieť sa v konfliktoch angažovať ako ich sprostredkovatelia, teda mediátori.

Manažéri však vidia najväčší problém v tom, že väčšina z nich nikdy nedostala v súvislosti s naznačenými úlohami žiadnu prípravu či školenie a v dôsledku toho sa obávajú svojej intervencie. Súčasne sú si vedomí, že ak sa rôzne problémy, turbulencie či tenzie na pracovisku neriešia, majú značne negatívne konzekvencie nielen na fungovanie firmy, na jej prosperitu a ziskovosť, ale aj na súkromie zamestnancov; spomeňme zdravotné dôsledky, vplyv na rodinný život, rôzne kariérne rezignácie, dezilúziu či pasivitu.

„Druhá manažérska kompetencia“ a schopnosť riešiť konflikty

Skúsme si však v naznačenom kontexte položiť nasledovnú, hypotetickú otázku – čo by robili slovenskí manažéri, ak by im v sieti prestali komunikovať dva počítače. Asi by vyťukali číslo softvérovej alebo hardvérovej firmy, s ktorou majú zmluvu o servisných službách, a za minimálny čas by všetko bolo tak, ako má byť. Ale čo keď im o niekoľko hodín neskôr prestanú z dôvodu zatiaľ nepomenovanej animozity spolupracovať dvaja špičkoví zamestnanci?

Výsledok – obaja nielenže zastavia všetky pracovné aktivity na projektoch, ale navyše sa na stranu každého z nich budú postupne pridávať ich kolegovia. Firma sa rozdelí na dva tábory, akési „fankluby“, a namiesto práce sa začínajú diskusie, klebety, intrigy a podrazy. A čo si myslíte, že urobí náš manažér? Zatvorí sa do svojej kancelárie, bude neistý a zmätený, totálne neznalý, ako zasiahnuť, ako vstúpiť do deja, ako pomôcť svojim zamestnancom pri riešení ich (žiaľ, veľmi často) iba žabomyších vojen a dosiahnuť zmysluplné, vzájomne výhodné riešenie. Paradoxne to však bol práve on, kto sa v nedávnom rozhovore pre média chválil tým, že najväčším kapitálom jeho firmy nie je technika, ale ľudia! Na vzniknuté personálne turbulencie jednoducho nebol pripravený a ani ich nečakal. Nikto ho totiž ani náznakom neinformoval, že to v pracovnom kolektíve už dlhšie vrie a že bolo len otázkou času, kedy situácia vyeskaluje do otvoreného konfliktu. Jeho manažérsky potenciál sa, žiaľ, obmedzil na prácu s podriadenými len cez optiku čísiel, štatistík, ziskov a plánov.

Človek ako hlavný kapitál firmy sa jednoducho stratil. Položme si však otázku, akým manuálom na riešenie konfliktov disponujú ďalší slovenskí manažéri. Uvedomujú si, že ich zamestnanci trávia spolu minimálne štyridsať hodín týždenne a bol by zázrak, aby nenarazili na nezhody a spory? A ako to môže ovplyvniť nielen ich produktivitu, ale aj výkon či výsledky jednotlivých pracovných tímov a celej firmy? Asi majú dve možnosti – alebo sa modliť, aby sa situácia vyriešila sama, bez trvalých následkov; alebo prísť, nezaujímať sa o názory podriadených, udrieť päsťou do stola a povedať: „Toto je správne, toto nie je správne, toto budete robiť takto a toto nebudete robiť vôbec!“ Jednoducho, z extrému do extrému a navyše celé zle.

Vo svete, v ktorom na vzťahoch záleží viac ako inokedy, tie pracovné samozrejme nevynímajúc, záleží na schopnosti komunikovať, riešiť problémy, spory a konflikty; respektíve nastaviť primeranú prevenciu skôr, ako bude neskoro.

Umením, ktoré posúva manažérov do kategórie s prívlastkom výborní a vynikajúci, je dokázať sa v týchto problémoch primerane angažovať a vystupovať ako laickí/neformálni mediátori. Niektorí odborníci hovoria o takto naznačenej zručnosti ako o „druhej manažérskej kompetencii“, ktorá popri odbornosti a erudovanosti dopĺňa jeho komplexný manažérsky (ale možno aj ľudský) profil.

Pár slov k úlohe laického/neformálneho mediátora

Aj na laického/neformálneho mediátora sa vzťahuje základná podmienka pre výkon tejto aktivity – nikdy nevynáša autoritatívne rozhodnutie. Predmetom problému totiž od začiatku do konca disponujú zamestnanci, ktorí v ňom aj zohrávajú kľúčovú úlohu. Laický/neformálny mediátor sa primárne zameriava na vytvorenie priaznivej atmosféry, na nastavenie kultivovaného dialógu medzi spornými stranami. Čoraz aktívnejšie a v súlade s modernými trendmi môže vstúpiť do hľadania riešení nielen ako facilitátor (uľahčuje komunikáciu), ale už aj ako evaluátor (hodnotiteľ). Okrem hodnotenia reálnosti prijatých návrhov môže obohatiť proces so súhlasom strán aj o vlastnú kreativitu a invenčnosť.

Laický/neformálny mediátor by mal byť len prirodzenou autoritou v rámci mediačného procesu a nikdy by nemal vystupovať z pozície rozhodovacej autority, ako povedzme sudca či arbiter. Aj v prípade, ak by bol laický/neformálny mediátor členom vrcholového manažmentu, nedisponuje v spore právomocou na vydanie záväzného rozhodnutia, ani žiadnymi donucovacími ...