Procesný prístup v manažérstve kvality – zbytočná byrokracia alebo efektívny prínos pre podnik?

Náš vstup do Európskej únie definitívne otvoril náš kapitálový trh a obojstranné odbúranie bariér obchodovania, ako aj investovania v doteraz oddelených teritóriách vyvolal enormný konkurenčný tlak na vysokú kvalitu produktov pri súčasne čo ich najnižšej cene. Ak chcú naši podnikatelia uspieť na poli medzinárodného trhu a prežiť v nových podmienkach, nemôžu už konkurovať len nízkou cenou výrobkov (na ktorej má podiel predovšetkým nízka cena ľudskej práce na Slovensku), ale zároveň sa musia usilovať o zabezpečenie vysokej a stabilnej kvality svojich produktov a služieb. Len to zabezpečí odbyt výrobkov a spokojnosť zákazníkov, čo sa vo svete podnikania stáva maximálnou prioritou. 

Orientácia na zákazníka musí byť odo dneška strategickou víziou všetkých firiem. Ak chce byť firma na trhu úspešná, musí správne identifikovať požiadavky a očakávania svojich zákazníkov, sledovať a ovplyvňovať mieru ich spokojnosti a tomu prispôsobiť aj systém manažérstva kvality. A práve systém manažérstva kvality je tou bázou, ktorá ak nie je do podnikov a organizácií implikovaná z čisto formálnych a zištných dôvodov (t. j. „vlastniť certifikát kvality“), môže zohrať strategickú úlohu pri budovaní dlhodobej prosperity každej firmy. 

Príspevok sa zaoberá práve toľko diskutovanou problematikou vnášania zbytočnej byrokracie do riadenia základných procesov v organizáciách a na druhej strane prínosom a efektívnosťou riadenia týchto procesov manažérstvom kvality v zmysle noriem ISO 9001:2000. 

1. Vývoj systémov manažérstva kvality  

Systémy manažérstva kvality prešli za posledných 100 rokov veľmi intenzívnym vývojom. Vývoj systémov riadenia kvality prezentuje obr. 1. 

Príloha č. 1 Vývoj systémov manažérstva kvality

Významným medzníkom vo vývoji systémov manažérstva kvality bolo vydanie noriem ISO radu 9000 v roku 1987 Medzinárodnou organizáciou pre normalizáciu. Normy ISO radu 9000 predstavovali začiatok cesty ku špičkovej kvalite a boli efektívnym prostriedkom na zlepšovanie práce vo firme prostredníctvom systému manažérstva kvality. Tieto normy uľahčovali manažérom riadenie, predovšetkým pokiaľ ide o prehľadnosť v dokumentácii zaznamenávajúcej všetky uskutočňované činnosti. Niektoré aplikácie týchto noriem však boli neúčinné – nie vždy sa pozitívne odrazili na hospodárskych výsledkoch firmy alebo na lepšej klíme vo firme. Štruktúru noriem bolo treba prispôsobiť zmeneným podmienkam a ich obsah aktualizovať.
Prvá rozsiahla revízia týchto noriem bola v roku 1994 a v roku 2000 boli tieto normy opäť dosť zásadne revidované.  

Procesný systém riadenia odvodený z normy ISO 9001:2000 (a jeho nadstavby ISO 9004:2000) definuje pravidlá pre stanovenie priehľadných kompetencií, meranie výkonnosti a efektívnosti jednotlivých podnikových procesov na kvalitu (vrátane procesov riadenia ľudských zdrojov) a naviac vďaka svojim zjednodušeným pravidlám a podporou bežnej výpočtovej techniky nezaťažuje zamestnancov byrokratickou administratívou. Celý systém je pritom pružný, prispôsobiteľný predmetu podnikania, charakteru činnosti, veľkosti organizácie a pod. Práve tieto pravidlá, určované pôvodnou normou ISO 9000:1987, boli strnulé a v pravom slova zmysle boli byrokratickou brzdou jej pružnosti a širšieho uplatnenia v organizáciách. 

Dôležitou črtou noriem ISO 9001:2000 a ISO 9004:2000 je, že sa zakladajú na ôsmich zásadách manažérstva kvality: 

1.    Orientácia na zákazníka: porozumieť súčasným a budúcim potrebám zákazníkov, plniť požiadavky zákazníkov, prekonávať očakávania zákazníkov. Zameranie na zákazníka vyžaduje meranie a analýzu jeho správania. 

2.    Vedenie a riadenie zamestnancov: presadzovať jednotnosť účelu, smeru a interného prostredia organizácie, vytvárať prostredie pre plné zapojenie zamestnancov na dosahovaní cieľov organizácie. Vodcovská rola manažmentu a zapojenie zamestnancov do procesu SMK o. i. znamenajú, že merané veličiny, z nich odvodené metriky a postupy merania sú zúčastneným zamestnancom zrozumiteľné.  

3.    Zapojenie pracovníkov: plným zapojením pracovníkov všetkých úrovní využiť ich schopnosti v čo najväčší prospech organizácie. Manažment dokázal získať zamestnancov pre dosahovanie plánovaných hodnôt merateľných veličín. 

4.    Procesne orientovaný prístup: za účelom účinnejšieho dosiahnutia požadovaného výsledku riadiť súvisiace zdroje a činnosti ako proces. 

5.    Systémovo orientovaný prístup k manažérstvu: identifikovanie, porozumenie a riadenie systému vzájomne súvisiacich procesov zameraných na daný cieľ. 

6.    Neustále zlepšovanie: zaviesť neustále zlepšovanie ako trvalý cieľ. 

7.    Rozhodovanie na základe faktov: za účelom zefektívnenia založiť rozhodovanie na logickej a intuitívnej analýze údajov a informácií. 

8.    Vzájomne výhodné dodávateľské vzťahy: za účelom zlepšenia schopností organizácie a jej dodávateľov tvoriť hodnoty, zaviesť vzájomne výhodné vzťahy. 

2. Procesný prístup 

Aby organizácia mohla efektívne fungovať, musí identifikovať a riadiť množstvo vzájomne previazaných procesov. 

Proces možno chápať ako súbor vzájomne súvisiacich alebo vzájomne pôsobiacich činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy. Ako procesný prístup možno označiť systematickú identifikáciu a manažérstvo procesov využívaných v rámci organizácie a interakciu medzi nimi. 

Na všetky procesy je možné aplikovať metodológiu Demingovho P-D-C-A cyklu. Ide o minimalizáciu rozdielu medzi potrebami zákazníkov a výstupmi z procesu, ktorý je týmto rozdielom poháňaný.  

1. Planning(naplánuj zmenu) – stanovenie cieľov a procesov potrebných pre zaistenie výsledkov v súlade s požiadavkami zákazníka a s politikou organizácie. 

2. Doing (vykonaj zmenu) – uplatňovanie procesov. 

3. Checking (kontroluj účinnosť zmeny) – monitorovanie a meranie procesov a výrobkov vo vzťahu k politike, cieľom a požiadavkám na výrobok a vypracovanie správy o výsledkoch. 

4. Acting (realizuj zásah do noriem/zlepši postup) – prijímanie opatrení pre neustále zlepšovanie výkonnosti procesov. 

Procesný prístup použitý v systéme manažérstva kvality zdôrazňuje dôležitosť: 

a)    pochopenia požiadaviek a ich plnenia, 

b)    potreby zvážiť procesy z hľadiska pridanej hodnoty, 

c)    dosahovania výsledkov výkonnosti a efektívnosti procesu, 

d)    neustáleho zlepšovania procesov na základe objektívneho merania. 

Stanovenie jednotlivých procesov a ich zabezpečovanie vzájomnými vstupmi a výstupmi záleží na veľkosti a organizačnej štruktúre každej organizácie a taktiež na zložitosti a rozmanitosti výstupných produktov organizácie.  

2.1 Sledovanie účinnosti a efektívnosti procesu 

Procesy, nielen ich produkty, sú predmetom merania (jedna zo základných myšlienok stojacich pri zrode ISO 9000). 

Pojem procesný prístup znamená, že výstup z jedného procesu priamo vytvára vstup do ďalšieho procesu.  

Obr. č. 1: Schéma priebehu procesu 

Obr. č. 2: Príklad začlenenia procesu manažérstva ľudských zdrojov podľa ISO 9001:2000 

Príloha č. 3  Príklad začlenenia procesu manažérstva ľudských zdrojov podľa ISO 9001:2000 

2.2 Základné charakteristiky procesného systému 

• Procesný systém riadenia kvality kladie väčší dôraz na požiadavky a očakávania zákazníka. Takýto prístup k činnostiam je oveľa viac širokospektrálny a proaktívny (otvorený neustálym zmenám a nápadom).  
• Väčší dôraz kladie na ciele kvality, ktoré predstavujú výsledok komplexných snáh o dosiahnutie prosperity firmy a nie na podrobné formálne inštrukcie, ktorými je potrebné sa v každej situácii striktne riadiť. Napriek tomu, že ciele kvality musia byť merateľné a relevantné k politike kvality, procesný prístup dáva väčší priestor iniciatíve a kreativite všetkých zamestnancov – čo však kladie zvýšené nároky v oblasti personálneho manažmentu na kvalitu ľudských zdrojov a starostlivosť o ich neustály rozvoj. 
• Plánovanie kvality v procesnom systéme už nie je len dokumentovaním a definovaním spôsobu ako splniť požiadavky zákazníka, ale aj úlohou pre manažment zabezpečiť vhodné zdroje potrebné k dosiahnutiu tohto cieľa kvality. Vrcholové vedenie by malo hodnotiť SMK v organizácii v určitých intervaloch, aby bola zabezpečená jeho aktuálnosť a neustále zlepšovanie.  
• Analýza údajov už nie je len vyhodnocovaním údajov. Ak organizácia chce dnes i v budúcnosti obstáť v konkurenčnom boji, musí získavať a priebežne analyzovať informačné vstupy súvisiace so spokojnosťou „zúčastnených strán“, medzi ktoré patrí v prvom rade zákazník. 

Kto je zákazník? Každý, komu odovzdávame výsledky svojej práce. Nie je to teda len finálny odberateľ výrobku – externý zákazník, ale aj zamestnanec firmy, ktorý je tzv. interným zákazníkom. K našim zákazníkom patria aj ostatné fyzické či právnické osoby zainteresované na procese výroby – odberatelia, akcionári, externé inštitúcie a pod.
Spokojní externí aj interní zákazníci sa podieľajú na ovplyvňovaní a tvorbe zisku a v konečnom dôsledku sú zárukou dlhodobej existencie firmy. 

Nižšieuvedený obr. 3 prezentuje „kruh spokojnosti“ zúčastnených strán, ktorý by mal zabezpečiť procesný systém riadenia kvality. 

Obr. č. 3: „Kruh spokojnosti“ zabezpečovaný SMK

Príloha č. 4 "Kruh spokojnosti" zabezpečovaný SMK 

• Nové štandardy si doslova žiadajú plánovanie a kontinuálne zlepšovanie SMK, a to prostredníctvom politiky kvality, cieľov kvality, výsledkov auditu, analýzy dát, nápravných a preventívnych opatrení, kontroly manažmentom. To všetko predpokladá zmenu podnikovej kultúry, ktorá musí byť naklonená (t. j. efektívne riadená a usmerňovaná) k proinovatívnym procesom zameraným na uspokojovanie potrieb zákazníka. 
• Na záver je vhodné poznamenať, že požiadavky novej normy sú všeobecné a dajú sa aplikovať na všetky typy firiem. 

Zásady manažérstva kvality v zmysle novej revízie z roku 2000 (rozšírenej o proces „neustáleho zlepšovania“ v zmysle ISO 9004:2000) je možné zhrnúť do nasledujúcich bodov: 

• Orientácia na spokojnosť zákazníka 
• Procesný prístup  
• Systémový prístup k manažmentu (vyžadujúci tímovú spoluprácu) 
• Neustále zlepšovanie (kvality, riadenia, prístupu zamestnancov...)  
• Nová podniková kultúra (spolupatričnosť k firme, iniciatíva v záujme    napĺňania cieľov firmy) 
• Zapojenie všetkých zamestnancov do SMK (s dôrazom na personálne    riadenie v oblasti trénovania, odborného rozvoja a kariérového rastu) 
• Prístup k rozhodovaniu založený na faktoch (monitorovanie spokojnosti    zúčastnených strán) 

3. Manažérstvo kvality – večná téma diskusií 

Prečo je správne o procesnom riadení manažérstva kvality neustále hovoriť? Pretože nie je možné, aby ho realizovali manažéri kvality vo firmách bez presvedčenia, že si ho musia osvojiť všetci riadiaci zamestnanci. Ďalej je potrebné zdôrazniť, že v žiadnom prípade neobstojí tvrdenie mnohých manažérov, že norma ISO „musí uspokojovať požiadavky externého audítora“ . Ako to prezentuje v stručnosti časť 2., je tu jasne definované, že systém manažérstva kvality organizácia nevytvára kvôli audítorom, ale kvôli zvýšeniu konkurencieschopnosti firiem prostredníctvom neustáleho udržiavania kvality pri uspokojovaní všetkých ostatných požiadaviek spokojnosti zákazníka. 

Veľa myšlienke noriem kvality ubližujú tí, ktorí v nich vidia zbytočné papierovanie, ktoré brzdí pružnosť podnikových procesov a znižuje osobný vklad a kreatívny prínos manažérov podnikovým cieľom. 

Čo vedie vedúcich zamestnancov k takýmto a iným pochybnostiam? Dôvodov môže byť hneď niekoľko: 

• v minulosti zmapované podnikové procesy nemusia zodpovedať skutočnosti (organizačné zmeny, zmeny technologických postupov, modernizácia...), 
• procesy sa vzájomne prelínajú, preto môže byť zložité ich merať a sledovať oddelene, 
• nie je známa väzba pridanej hodnoty procesu na náklady (zvlášť pri sledovaní čiastkových procesov), 
• efektívnosť procesu vnímame predovšetkým na jeho výstupe, menej sa zaoberáme podmienkami jeho riadenia alebo regulácie vo všetkých spojitostiach manažérstva kvality. 

Jednou z hlavných zásad manažérstva kvality v zmysle ISO 9001:2000 okrem riadenia procesov, vedúceho k zvýšeniu výkonnosti a efektívnosti podnikových procesov, je zlepšovanie procesov na základe výsledkov objektívnych meraní a monitorovania procesov. A práve táto oblasť je pravdepodobne najkomplikovanejším a tým aj najslabším miestom systému. 

Audítori pritom nevyžadujú dokumentáciu ale dôkazy, že organizácia meria a vyhodnocuje svoje procesy! 

Málokto zo zainteresovaných si však uvedomuje, že pre meranie a monitorovanie je proces individuálny a veľmi variabilný, takže sledovateľné ukazovatele a merítka ich vyhodnocovania môžu byť volené podľa individuálnych potrieb vlastníkov procesov alebo že sú dôsledkom manažérskych rozhodnutí. 

3.1 Monitorovanie a vyhodnocovanie parametrov procesov 

Vo väčšine prípadov sa manažéri zaoberajú operatívnym riadením procesov v zmysle popísaných postupov a noriem. Procesy sa snažia riadiť plánovaním parametrov procesov a vyhodnocovaním vhodných výkonnostných merítok. Inou cestou úspešného riadenia podnikových procesov je určovanie cieľov a ich pravidelné vyhodnocovanie. Najdôležitejšou otázkou ostáva, či sme merítka a ukazovatele zvolili správne.  

Kedy môžeme prehlásiť, že máme procesy pod kontrolou? Zamerajme sa na hodnoty, ktoré majú veľký význam pre výsledný efekt podnikania, avšak vychádzajú z monitorovania minulých a zo stavu reálne prebiehajúcich procesov. Pritom z dlhodobého hľadiska by sme mali uprednostňovať výsledkové ukazovatele, ktoré nám umožňujú predvídať správanie procesov. Pre výkonnosť procesov zavedieme prevádzkové ukazovatele. Analýza výsledkových ukazovateľov nám ukazuje, či výsledné výstupy (kvantitatívne zhodnotiteľné napr. sledovaním pridanej hodnoty) dosahujeme cielene. Manažéri kvality, ktorí pri budovaní procesného riadenia idú skutočne do hĺbky, sa snažia zaoberať pridanou hodnotou každého kľúčového procesu a dolaďujú proces sledovania zákazky celou firmou. Celkový proces zákazky (od uzavretia zmluvy, cez prípravu dokumentácie a materiálu pre zákazku, prechádzajúc procesom jej realizácie až po konečný výstup – kontrolu, expedíciu a dodanie zákazníkovi) sa v konečnom procese delí na podprocesy so snahou o detailnejšie vymedzenie ich hraníc. Takéto sledovanie procesov má pre manažérov veľký význam, ak majú rozhodovať o ekonomických výsledkoch. Adekvátne poznanie „podprocesov“ na príslušnej organizačnej jednotke môže viesť k odhaľovaniu obmedzení, problémov zvyšovania efektívnosti pri dosahovaní čiastkových ekonomických výsledkov prislúchajúcich danému podprocesu, a tým okrem zásahov do samotného procesu aj k redefinovaniu merítok a zmene meraných parametrov.  

Vhodne definované a riadené procesy musia sledovať tak výstupy, ako aj náklady a efektívnosť (napr. pridanú hodnotu). A to je krok k pochopeniu celej filozofie manažmentu procesov – k identifikácii procesov, ich riadeniu, meraniu a zlepšovaniu. 

3.2 Identifikácia procesov 

Norma ISO 9001:2000 neurčuje, aby sa organizácie zaoberali vypracovávaním smerníc detailne popisujúcich všetky existujúce procesy. O význame kľúčových procesov rozhoduje ich celkový vplyv na výsledok a efektívnosť konečného výstupu komplexného procesu. Sústrediť sa musíme predovšetkým na procesy, ktoré majú rozhodujúci vplyv na spokojnosť zákazníka. K „najrizikovejším“ a tým aj kľúčovým oblastiam procesov patrí: 

• ohrozenie výslednej kvality produktu, 
• riziko zvýšenia nespokojnosti zákazníkov, 
• nízka efektívnosť procesov, 
• nízka odborná spôsobilosť zamestnancov, 
• preukazovanie splnenia legislatívnych požiadaviek, 
• zložitosť procesov. 

Každá podniková aktivita môže predstavovať dôležitý proces ovplyvňujúci pridanú hodnotu pre zákazníka. Tu je potrebné rozhodnúť, že postačuje ich operatívne riadenie alebo je potrebné ich regulovať. Preto pri budovaní systému manažérstva kvality je nevyhnutné rozčleniť celý proces na čiastkové procesy, a to vymedzením vstupov a výstupov, ktoré je možné začleniť do meracieho systému, ktorý je schopný monitorovania, zberu a vyhodnocovania príslušných informácií a realizácie následných opatrení na zlepšovanie týchto procesov (spätnoväzbový proces). 

Aby sme zvládli túto etapu budovania systému riadenia kvality, musíme rozhodnúť, ktoré procesy sú z hľadiska pridanej hodnoty kľúčové. Problémom je, že nie všetky organizácie dokážu identifikovaťsvoje kľúčové procesy! 

Obr. č. 4: Vymedzenie procesov v súvislosti s merateľnosťou ich vstupov a výstupov 

Príloha č. 5 Vymedzenie procesov v súvislosti s merateľnosťou vstupov a výstupov

Pozn.: Účinnosť = efektívnosť. Hospodárnosť = výkonnosť. Norma ISO 9004 používa termín výkonnosť (performance), ktorý spája účinnosť aj hospodárnosť.
ZDROJ: DCIT, s. r. o. 2001 

Ako prezentuje schéma, norma ISO 9001:2000 hovorí o dôležitosti merať a vyhodnocovať efektívnosť procesov z pohľadu schopnosti dosahovať požadované výsledky. ISO 9004 ide ešte ďalej a výsledky procesov vzťahuje k použitým zdrojom. 

3.3 Zlepšovanie procesov 

Ak chceme neustále zlepšovať svoje výsledky vzhľadom na využívané zdroje, núti nás do tohto procesu zavádzať systém, ktorý ukazuje konkrétnu cestu postupu od plánovania, cez realizáciu, meranie výsledkov až po ich zabudovanie do „procesu“. Podniky úspešne využívajúce procesný systém riadenia preferujú pri meraní výsledkov analytické metódy, iné zas preferujú pre zlepšovanie procesov benchmarking. 

Vyhľadávanie príležitostí pre zlepšovanie, a tým zvyšovanie odstupu od konkurencie vyžaduje v každom prípade systémovosť (ktorú predstavuje práve norma ISO 9001:2000). Akékoľvek nesystémové prístupy sa nám v budúcnosti preto nemusia vyplatiť! 

Čo je možné pri vyhľadávaní príležitostí urobiť? V prvom rade je potrebné nájsť miesta v procesoch, ktoré významne obmedzujú ich výkonnosť. Bez zložitých výpočtov je možné identifikovať problémy, ktoré prispievajú k  znižovaniu efektívnosti práce a zvyšovaniu nákladov. Ak máme vypracovaný a v stručnosti popísaný systém procesov, môžeme ich sledovať a napr. porovnávať metódou benchmarkingu s procesmi, ktoré sú po overení praxou označované za efektívnejšie (u porovnateľných subjektov). Týmto porovnávaním môžeme odhaliť nesprávne vymedzenie postupov, chýb v regulačných a monitorovacích mechanizmoch, či nesprávne vymedzenej kontrolnej činnosti. V ďalšej etape sa musíme sústrediť aj na podporné procesy, ktoré k realizácii zákazky napomáhajú, ale priamo sa na nej nepodieľajú (personálne riadenie a vzdelávanie, údržba technického vybavenia a pod.). Analýza stavu nám pomôže urobiť záver, či pomocné procesy sú adekvátne využívané, či nie sú príliš nákladné (rozhodovanie o možnej externej forme dodávania) a ktoré sú, resp. nie sú potrebné. 

Záver 

Podľa odborných odhadov v minulom roku presiahol počet udelených certifikátov vo svete počet 700 tisíc. Veľké nadnárodné podniky vyžadujú od svojich dodávateľov certifikáty, a preto počet certifikovaných firiem vzrastá. Donedávna v krajinách bývalého „východného bloku“ tento proces zaostával, avšak pravdou je, že vstupom do Európskej únie sa prevládajúce zastaralé myslenie veľmi rýchle mení. Kvalita a takisto bezpečnosť práce patrí k firemnej kultúre a zákazníci týmto faktorom prikladajú čoraz väčší význam. Overenie kvality výrobkov je pre firmy veľmi dôležité rovnako ako certifikácia spôsobu skladovania či distribúcie produktov. Výskumy uvádzajú, že v hospodársky vyspelých krajinách vyše 90 % vrcholových manažérov považuje kvalitu za veľmi dôležitý faktor. „Viac než polovica z nich pritom označuje kvalitu za absolútne najdôležitejšiu pri riadení spoločností„ – uviedol na serveri freep.com britský analytik Johnatan Cotter. 

Na záver si zopakujeme, ktoré faktory procesného riadenia prispievajú k preukázateľnej efektívnosti certifikovaných podnikov: 

• bez všeobecného povedomia o riadení procesov nie je možné hovoriť o riadení kvality (nevyhnutnosť neustáleho, priebežného školenia a oboznamovania riadiacich a následne radových zamestnancov), 
• ak zvládneme identifikovať a ohraničiť vstupmi a výstupmi kľúčové podnikové procesy, dokážeme monitorovať a merať ich pridanú hodnotu, 
• zvládnutie týchto procesov znamená, že máme dostatok údajov k manažérskemu rozhodovaniu, 
• ak máme adekvátne skúsenosti so zvládnutím riadenia procesov, môžeme ich priebežne zlepšovať a prispievať tak k zvyšovaniu konkurencieschopnosti svojej firmy. 

Systém procesného riadenia má pritom vždy špecifický charakter a umožňuje prispôsobiť kľúčové nástroje manažérstva kvality konkrétnym podmienkam každej organizácie. 

Literatúra: 

Baloghová, M.: Postup budovania SMK podľa EN ISO 9001:2000 so zameraním na manažérstvo ľudských zdrojov v spoločnosti VSS, a. s., Košice, DP, TU Košice, 2002 

Hekeleová, E. a kol.: Ľudský faktor a nová norma ISO 9001:2000, STU, Bratislava, 2001 

Hnátek, J. a kol.: Zborník článkov ISO 9001:2000. ČSNI, Praha, 2001 

Fečíková, I.: Efektívne riadenie ľudských zdrojov – predpoklad spokojnosti zákazníkov. In. Zborník z konferencie doktorandov, Súľov 2001 

Meňovský, I.: Procesný prístup v personálnom manažmente, Raabe s. r. o., Personálny manažment, Bratislava 2003 

Nenadál, J.: Zaměření na zákazníka a co proto musíme udelat I. a II. In. Kvalita 1/2002, 2/2002, MASM, Žilina, 2002 

Norma STN EN ISO 9001:2000 Systémy manažérstva kvality. Požiadavky. Slovenský ústav technickej normalizácie, Bratislava 2001 

Norma STN EN ISO 9004:2000 Systémy manažérstva kvality. Návod na zlepšovanie výkonnosti. Slovenský ústav technickej normalizácie, Bratislava 2001 

Pavelka, J.: Měření a analýza podnikových procesů – nové požadavky revidované normy. DCIT, s. r. o., Praha, 2001 

Petříková, R. a kol.: Lidé - zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů. DT Ostrava, 2002 

Tricker, Ray.: ISO 9001:2000 For Small Business, BH 2001 

Autor: PhDr. Igor Meňovský