Strategické riadenie ľudských zdrojov

Organizácie, rovnako ako ľudia i jednotlivci, si musia vytýčiť, kam smerujú, ak chcú byť úspešné. Takýto zámer je svojou dimenziou strategický a zahŕňa víziu organizácie, jej filozofiu, hodnoty, poslanie, ciele a stratégie. Spoločnosti, v ktorých zamestnanci chápu poslanie a ciele, majú podľa štúdie Watson Wyatt o 29 % väčší obrat ako ostatné podniky (Heathfield, 2006). 

Vízia je zmysluplný a pre hlavné partnerské skupiny (stakeholders) príťažlivý obraz o budúcnosti organizačnej jednotky. Má dať základnú, ale motivujúcu predstavu o cieľovej orientácii, t. j. kam sa chce organizácia vo svojej oblasti podnikania dostať, čím sa chce organizácia stať. Vízia môže byť sformulovaná v rozsahu od niekoľkých slov až po niekoľko strán. Vhodnejšia je krátka vízia, ktorú si ľudia ľahko zapamätajú. Napríklad: „Náš automobil do každej americkej rodiny.“ (Ford) Niekedy vízia nie je osobitne definovaná a je súčasťou poslania organizácie. 

Filozofia organizácie vyjadruje presvedčenie, zmýšľanie, hodnoty a priority, ktoré vyznávajú tvorcovia strategických rozhodnutí a ktoré sprevádzajú ich riadenie organizácie. Filozofia odhaľuje, ako organizácia vidí sama seba, vypovedá o motívoch jej konania a prezentuje hodnoty, ktoré rešpektuje. Hodnoty súvlastnostia kvality, ktoré sa považujú za cenné. Definovanie hodnôt v organizácii je vyjadrením toho, ako sa ľudia chcú k sebe navzájom správať a ako organizácia hodnotí zákazníkov, dodávateľov a svoju vnútornú komunitu. Hodnotami v oblasti ľudských zdrojov sú napríklad: ctižiadostivosť, kvalifikovanosť, rovnosť, rešpekt, lojalita, slušnosť, čestnosť, kvalita, optimizmus, flexibilita, úspornosť, kariéra, rovnováha medzi pracovným a súkromným životom všetkých zamestnancov a pod. Organizácie môžu mať formálny dokument o svojej filozofii, filozofické krédo alebo filozofiu zahŕňajú do poslania, cieľov či politík.  

Poslanie (misia)vytvára orientáciu pre stanovenie oblasti podnikania organizácie. Obvykle nadväzuje na víziu, resp. to, čo v nej tvorí motivujúcu predstavu o budúcnosti organizácie. Poslanie je sústredené na súčasnosť, je presným popisom toho, čo organizácia robí, prečo existuje. Poslanie je sformulované buď podrobne, alebo je vyjadrené stručne sloganom, napr.: „Dávame obyčajným ľuďom príležitosť kúpiť si rovnakú vec ako bohatý človek.“ (Wal-Mart) 

Ciele konkretizujú zámery a predstavy o budúcom smerovaní organizácie. Ciele sa formulujú pre všetky oblasti, ktoré sú dôležité pre existenciu a úspešné napredovanie organizácie. Organizácia môže formulovať rôzne súbory cieľov, ktoré budú pravdepodobne podriadené jednému primárnemu cieľu – maximalizovať trhovú hodnotu. Okrem primárneho cieľa je vhodné stanoviť sekundárne ciele pre jednotlivé kľúčové oblasti, ktorými sú hlavne postavenie na trhu, inovácie, produktivita, materiálne a finančné zdroje, ziskovosť, ľudské zdroje. Cieľmi v oblasti ľudských zdrojov môžu byť: výkonnosť zamestnancov, rozvoj zamestnancov, uspokojovanie profesionálnych ambícií zamestnancov v súlade s cieľmi organizácie a pod. 

Slovo stratégia je odvodené od gréckeho slova strategos (generál) a  v širšom kontexte pôvodne označovalo umenie a vedu, ako riadiť vojenské operácie a veliť vojskám. Pojem stratégia v priebehu 20. storočia postupne prenikol z vojenstva aj do sveta podnikania a stal sa jeho neoddeliteľnou súčasťou. V manažmente sa stratégiou rozumie hlavne súbor rozhodnutí o dlhodobých či strategických cieľoch organizácie a  o zamýšľaných spôsoboch dosiahnutia týchto cieľov.  

Strategické riadenie je prístup, ktorý manažment uplatňuje pri vytýčení a zmene strategických cieľov a stanovovaní spôsobov ich dosiahnutia. Môžeme ho chápať ako proces, ktorý sa skladá z formulovania vízie, filozofie, poslania, cieľov organizácie, analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie, voľby vhodnej stratégie na dosiahnutie strategických cieľov, návrhu organizačných zmien, administratívnych opatrení a kontrolného systému na realizáciu stratégie. 

Strategické riadenie sa vyznačuje týmito charakteristikami: 

• Všeobecne platí, že budúcnosť je neistá. Vzdialenejšia budúcnosť sa dá predvídať omnoho ťažšie ako blízka. Z toho vyplýva, že je potrebné pripraviť sa na rôzne možnosti vývoja, ako aj na to, že môže dôjsť k prerušeniu určitého vývoja, k nečakaným zmenám a vývojovým zvratom. 
• V súvislosti s tým je potrebné venovať sústavnú pozornosť rozvoju adaptačných schopností organizácie. 
• Dosahovanie časovo vzdialenejších cieľov je zraniteľnejší proces ako dosahovanie blízkych, taktických a operatívnych cieľov. 
• Účinky strategických rozhodnutí majú dlhodobú povahu a priamo prispievajú k schopnosti organizácie zotrvať vo vonkajšom prostredí. 
• Dosahovanie strategických cieľov vyžaduje väčšie koordinačné úsilie a kontinuálne monitorovanie situácie. 
• Strategické rozhodnutia sú spojené s podstupovaním rizík. 

Strategické riadenie ľudských zdrojov jeprístup k rozhodovaniu o zámeroch a plánoch organizácie týkajúcich sa ľudských zdrojov – charakteru ich zamestnávania, stratégie, politiky a praxe získavania, vzdelávania a rozvoja zamestnancov, riadenia pracovného výkonu, odmeňovania a pracovných vzťahov.  

Koncepcia strategického riadenia ľudských zdrojov je daná aspektmi riadenia ľudských zdrojov, na ktoré sa kladie dôraz a tým, do akej miery berie do úvahy záujmy všetkých partnerov v organizácii (zamestnancov, vlastníkov, manažérov): 

• Tvrdý prístup k strategickému riadeniu ľudských zdrojov zdôrazňuje prvenstvo podnikových potrieb. Ľudské zdroje sa získavajú, rozmiestňujú, rozvíjajú a uvoľňujú tak, ako to vyžaduje podniková stratégia. V rámci tohto prístupu sa zdôrazňujú kvantitatívne aspekty a úžitok, ktorý organizácii prinesie investícia do ľudských zdrojov. 
• Mäkký prístup chápe ľudské zdroje ako potenciál, ktorý je potrebné vzdelávať a rozvíjať. Využívajú sa  programy založené na behavioristických aspektoch, ako napr. dôraz na ľudské vzťahy, istotu zamestnania, spokojnosť v zamestnaní, sústavný rozvoj, komunikácia, zapájanie zamestnancov do rozhodovania, kvalita a vyváženosť pracovného života a etické aspekty. 
• Optimálny prístup k strategickému riadeniu ľudských zdrojov je charakterizovaný snahou o dosahovanie rovnováhy medzi tvrdými a mäkkými prvkami. Z toho je zrejmé, že dôraz by sa síce mal klásť na dosahovanie cieľov organizácie, ale s ohľadom na ľudí, ich potreby a záujmy. 

Požiadavky na strategické riadenie ľudských zdrojov 

Strategické riadenie ľudských zdrojov sa väčšinou uplatňuje v organizáciách, ktoré sa vyznačujú týmito charakteristikami:   

• silné, vizionárske a charizmatické vedenie organizácie, 
• dobre formulované poslanie a hodnoty, ktoré zvyčajne zdôrazňujú kvalitu a prístup k zákazníkom, 
• jasne formulovaná stratégia organizácie, 
• súdržný tím vrcholového vedenia organizácie, 
• aktívny prístup manažéra ľudských zdrojov k riešeniu problémov organizácie, 
• uvedomenie si významu ľudského faktora ako jedného z kľúčových faktorov úspechu. 

Požiadavky na samotný proces strategického riadenia a jeho vykonávateľov sú: 

• Zamestnanci útvaru ľudských zdrojov musia byť schopní dvojakého pohľadu na organizáciu – musia ju vidieť v kontexte jej podnikania, ale aj v kontexte ľudských zdrojov. 
• Úspešnosť procesu strategického riadenia ľudských zdrojov závisí od schopností a pripravenosti vrcholového manažmentu a manažérov jednotlivých funkčných útvarov navzájom komunikovať. 
• Ďalšou požiadavkou je vzájomný súlad medzi výstupmi jednotlivých krokov procesu strategického riadenia ľudských zdrojov a potrebami v iných funkčných oblastiach. 

Strategické riadenie ľudských zdrojov je reálne iba vtedy, ak je prevedené do stratégií  ľudských zdrojov.  
Stratégia ľudských zdrojov sa týka dlhodobých, všeobecných a komplexne chápaných cieľov v oblasti ľudských zdrojov, ktoré majú podporovať dosahovanie cieľov organizácie a zároveň viesť k spokojnosti a rozvoju zamestnancov. Jej súčasťou sú predstavy o cestách a metódach, ako ciele v oblasti riadenia ľudských zdrojov dosiahnuť. Organizácia formuluje komplexnú stratégiu i špecifické stratégie ľudských zdrojov.  
Komplexná stratégia ľudských zdrojov sa vytvára na presadenie zmien v organizácii ako celku, s cieľom presmerovať myslenie a hodnoty organizácie a zmeniť jej kultúru, zaviesť princípy a postupy znalostného manažmentu alebo rozvíjať firemnú klímu priaznivú pre vysoký výkon, oddanosť a dôveru. 
Špecifické stratégie ľudských zdrojov sú zamerané na jednotlivé oblasti riadenia ľudských zdrojov a ich cieľom je určiť alebo zmeniť zavedenú prax a metódy, ako sa dané personálne činnosti realizujú. V praxi sú to hlavne:  

• stratégia formovania ľudských zdrojov, 
• stratégia vzdelávania a rozvoja zamestnancov, 
• stratégia odmeňovania zamestnancov, 
• stratégia zamestnaneckých vzťahov. 

Príklad: 

Čiastková stratégia formovania ľudských zdrojov identifikuje príležitosti na čo najlepšie využívanie existujúcich ľudských zdrojov a zdôrazňuje, ako môžu problémy v oblasti ľudských zdrojov ovplyvňovať realizáciu plánov, ak sa neprijmú potrebné opatrenia. Tieto problémy sa môžu týkať nedostatku kvalifikovaných ľudských zdrojov, vysokých nákladov na získavanie, vzdelávanie a zamestnávanie ľudí alebo ich nedostatočnej flexibility. Realizačné stratégie, ktorými sa stratégia formovania ľudských zdrojov uskutočňuje, sa týkajú získavania zamestnancov, ich stabilizácie, rozvoja, využívania zamestnancov, ich flexibility či znižovania počtu zamestnancov.  

Stratégia ľudských zdrojov nemá byť izolovaný výstup vypracovaný manažérmi ľudských zdrojov, ale komplexný nástroj integrovaný s celkovou stratégiou organizácie a čiastkovými stratégiami v personálnej oblasti vertikálnym aj horizontálnym smerom. 
Vertikálna integrácia spočíva v súlade stratégie ľudských zdrojov ako jednej z funkčných stratégií so stratégiou organizácie v tom zmysle, že na jednej strane z nej vychádza a zároveň k tejto stratégii prispieva.  
Horizontálna integrácia sa dosiahne vtedy, keď sú jednotlivé prvky stratégie ľudských zdrojov pevne prepojené a podporujú sa tak, aby dochádzalo k synergii prostredníctvom vytvárania súboru zladených postupov v jednotlivých oblastiach riadenia ľudských zdrojov.   

Formulovanie stratégie ľudských zdrojov patrí pod činnosť plánovania a vyžaduje odpovedať na 3 základné otázky: 

1. Kde sa práve nachádzame? 
2. Kam sa chceme dostať? 
3. Ako sa tam dostaneme? 

Postup odpovedania na uvedené otázky možno vyjadriť modelom stratégie ľudských zdrojov 

(Obr. 1). 

Obr.: Model stratégie ľudských zdrojov 

Problémy strategického riadenia ľudských zdrojov je nutné chápať v kontexte s problémami stratégie a strategického riadenia organizácie. Ak celková stratégia organizácie nie je vypracovaná a nie je známy ani rámcový strategický zámer organizácie a manažment organizácie nemá ujasnenú predstavu o jej ďalšom rozvoji a potrebe ľudských zdrojov, je veľmi ťažké sformulovať stratégiu ľudských zdrojov. Pri tvorbe stratégie ľudských zdrojov preto začnite zodpovedaním otázok týkajúcich sa stratégie organizácie: 

1. Čo je víziou organizácie, aké bude jej poslanie a rola na trhu či v spoločnosti? 
2. Aké vonkajšie faktory vplývajú na organizáciu, či už pozitívne alebo negatívne? 
3. Čo sú silné a slabé stránky organizácie? 
4. Aké ciele chce organizácia dosiahnuť? 
5. Ako chce organizácia dosiahnuť stanovené ciele? 

Všetky uvedené otázky v sebe implicitne zahŕňajú aj problematiku ľudských zdrojov a bez uvažovaní o ľudských zdrojoch ich ani nie je možné zodpovedať. Ľudia do značnej miery determinujú formuláciu vízie a poslania organizácie. Vonkajšími faktormi sú hlavne populačný vývoj, rozmiestnenie obyvateľstva, ich priestorová mobilita a situácia na trhu práce. Povaha práce v organizácii, súčasné množstvo a štruktúra zamestnancov, ich pracovné správanie, produktivita práce, mobilita či flexibilita môžu byť prednosti alebo nedostatky organizácie. Všetky tieto skutočnosti určujú ciele, ktoré chce organizácia dosiahnuť i cesty k ich dosiahnutiu.     
Pri formulovaní stratégie ľudských zdrojov pokračujte hľadaním odpovedí na otázky: 

• Akú kvalifikáciu a aké schopnosti bude organizácia v budúcnosti potrebovať? 
• Aká je perspektívna ponuka ľudských zdrojov v podniku a na trhu práce? 
• Zodpovedá súčasná štruktúra ľudských zdrojov budúcim nárokom? 
• Je úroveň výkonnosti zamestnancov dostatočne vysoká, aby umožnila zvýšenie ziskovosti, vyššiu produktivitu, lepšiu kvalitu a zlepšenie služieb zákazníkom? 
• Budú organizačná štruktúra, procesy a systémy v ich súčasnej podobe vyhovovať budúcim výzvam a úlohám? 
• Využíva sa kvalifikácia a výkonnostný potenciál zamestnancov najlepším možným spôsobom? 
• Investuje sa dostatočne do rozvoja schopností a zručností zamestnancov? 
• Sú zamestnanci dostatočne motivovaní, lojálni, angažovaní? 

Aby ste mohli tieto otázky spoľahlivo zodpovedať, dôkladne analyzujte vonkajšie prostredie i vnútorné podmienky organizácie, ktoré vplývajú na oblasť riadenia ľudských zdrojov. 
Predmetom analýzy vonkajšieho prostredia sú:  

• populačný vývoj a jeho vplyv na reprodukciu ľudských zdrojov, 
• vývoj trhu práce, hlavne vzťahu medzi dopytom a ponukou ľudských zdrojov z hľadiska ich počtu a štruktúry, 
• zmeny techniky a technológií, ktoré sa využívajú alebo sa v budúcnosti môžu využívať v organizácii, 
• zmeny hodnotových orientácií ľudí, hlavne zmeny profesijnej orientácie, orientácií týkajúcich sa vzdelania, sociálnych potrieb, rodinnej orientácie žien, miery stability obľuby určitých povolaní a podobne,  
• priestorová mobilita obyvateľstva vrátane medzištátnej mobility, 
• pracovná legislatíva a politika zamestnanosti, ako aj miera jej stability, 
• priebeh ekonomického cyklu, 
• zmeny v miere otvorenosti ekonomiky, 
• možné zmeny v dopyte po výrobkoch a službách organizácie, možné zmeny na trhu surovín a energií či zmeny konkurenčného prostredia. 

Vnútorné podmienky možno rozdeliť do troch skupín: 

1. podmienky súvisiace s organizáciou, napr. veľkosť organizácie, organizačná štruktúra, technika a technológia, organizačná kultúra, zámery týkajúce sa rastu alebo útlmu, akvizícia, fúzia a pod.; 
2. podmienky súvisiace s prácou, napr. charakter a obsah práce, podnetnosť, rozmanitosť, autonómia, náročnosť, rizikovosť, individuálny alebo tímový charakter práce a ďalšie; 
3. podmienky týkajúce sa zamestnancov, napr. počet a ich demografická, ekonomická, sociálna a priestorová štruktúra, znalosti a schopnosti zamestnancov, ich potenciál, mobilita, fluktuácia, hodnotová orientácia a iné. 

Pri systematickom prístupe k formulovaniu stratégie ľudských zdrojov je potrebné zobrať do úvahy aj všetky relevantné problémy organizačného charakteru, podnikania a prostredia: 

• Hodnotenie uskutočniteľnosti – reálne zvážte, či počty a typy kľúčových ľudí môže organizácia získať v potrebnom čase, za rozumné náklady a či je očakávanie ich správania reálne (napríklad miera stabilizácie zamestnancov, produktivita práce a pod.). 
• Určenie vhodnosti – posúďte, či je stratégia vhodná a aké budú jej dôsledky (napríklad rozhodnutie o prepúšťaní zamestnancov môže byť spochybnené v organizácii s politikou plnej zamestnanosti). 
• Určenie cieľov – ide o určenie strategických cieľov riadenia ľudských zdrojov, ktoré musia vychádzať zo strategických cieľov organizácie. Napríklad stratégia stať sa výrobcom s nízkymi nákladmi by znamenala zníženie nákladov práce. To by sa premietlo do dvoch typov cieľov, a to vyšší výkon alebo zníženie počtu zamestnancov. Ciele riadenia ľudských zdrojov by mali zároveň explicitne definovať prínosy riadenia ľudských zdrojov a mali by byť formulované v maximálne konkrétnej podobe ukazovateľov, vrátane spôsobov merania ich dosiahnutia. Napríklad namiesto formulácie: „Riadenie ľudských zdrojov je zodpovedné za angažovanosť a motiváciu zamestnancov“ použite znenie:  „Cieľom riadenia ľudských zdrojov je zvýšiť pracovnú motiváciu a angažovanosť zamestnancov meranú špecifickým prieskumom o 15 %.“ 
• Rozhodnutia o nástrojoch na dosiahnutie cieľov – nástroje na dosiahnutie cieľov riadenia ľudských zdrojov by mali byť v súlade s nástrojmi a spôsobmi, ktoré sa používajú na realizáciu podnikovej stratégie.  

Politika riadenia ľudských zdrojov (používa sa aj pojem personálna politika) predstavuje pravidlá riadenia a organizácie personálnych činností. Vychádza z filozofie a hodnôt organizácie a poskytuje rámcový návod, ako realizovať stratégiu ľudských zdrojov a vykonávať personálne činnosti. Zameriava sa predovšetkým na pracovné vzťahy a stanovuje, ako by sa malo zaobchádzať s ľuďmi. V ostatných rokoch si personálne politiky kladú za cieľ hlavne zlepšovať kvalitu pracovného života a spravodlivý a zásadový prístup k zamestnancom organizácie. 
Politika riadenia ľudských zdrojov existuje vo všetkých organizáciách – v niektorých iba implicitne (zdieľaná či vynucovaná a presadzovaná manažmentom) alebo je formulovaná explicitne (napísaná v podobe súhrnného dokumentu, v ktorom sú zahrnuté všetky oblasti personálneho riadenia, alebo ide o súbor samostatných dokumentov pre jednotlivé personálne činnosti). Formalizovaná politika vymedzuje postupy, ktoré sa majú v organizácii aplikovať, poskytuje manažérom pevnú základňu pre riadenie zamestnancov a pre audit je  dokladom o zodpovednosti organizácie za ľudské zdroje. Manažéri uprednostňujú politiku v písomnej podobe napriek tomu, že takáto forma sa niekedy považuje za nepružnú, konzervujúcu minulosť, za zmes fráz alebo príliš abstraktnú. Ľudia však majú radi systém a formalizovaná personálna politika dáva návod, ako zaobchádzať so zamestnancami v konkrétnych situáciách a ako riešiť rôzne personálne záležitosti.  
Celková politika riadenia ľudských zdrojov definuje, ako organizácia plní svoju sociálnu zodpovednosť voči svojim zamestnancom a vyjadruje jej postoje k nim. Obsahuje hodnoty organizácie alebo isté presvedčenie, ako by sa malo jednať s ľuďmi. Peters a Waterman, autori známeho bestselleru „Hľadanie dokonalosti“, napísali, že ak by mali uviesť jednu všeobecne platnú radu pre manažérov, ktorá by vystihovala to, čo robí organizáciu excelentnou, bolo by to: „Vytvorte si svoj systém hodnôt. Rozhodnite sa, za čím organizácia stojí.“  

Príklad hodnôt, ktoré môžu byť súčasťou personálnej politiky: 

• Spravodlivosť – správať sa k zamestnancom slušne, podľa ich zásluh a uplatňovať zásadu nestrannosti. To znamená chrániť jednotlivca pred nespravodlivými rozhodnutiami manažérov, poskytovať zamestnancom rovnaké príležitosti v práci a uplatňovať spravodlivý systém odmeňovania.  
• Ohľaduplnosť – brať do úvahy situáciu jednotlivcov pri rozhodovaní, ktorá ovplyvňuje perspektívu, istotu alebo sebaúctu zamestnancov. 
• Kvalita pracovného života – vedomé a neustále zameranie na zlepšovanie kvality pracovného života ako nástroja zvyšovania motivácie a zlepšovania výsledkov. To zahŕňa posilňovanie pocitu uspokojenia zamestnancov v práci dosahovaného hlavne znižovaním monotónnosti, zvyšovaním rozmanitosti a zodpovednosti a obmedzovaním situácií, v ktorých sú zamestnanci vystavovaní príliš veľkému stresu. 
• Pracovné podmienky – zabezpečovať zdravé, bezpečné a pokiaľ je možné, aj príjemné pracovné podmienky.  

Tieto hodnoty vyznávajú v rôznych podobách mnohé organizácie. Ich praktické uplatňovanie však môže byť náročné, pretože organizácia v prvom rade sleduje podnikateľsky orientovanú politiku zameranú na úspech organizácie a zároveň musí plniť svoje záväzky voči zamestnancom, ako sú napríklad vyššie uvedené hodnoty – spravodlivosť, ohľaduplnosť, kvalita pracovného života a vyhovujúce pracovné podmienky.  
Súčasťou personálnej politiky sú okrem základných hodnôt aj špecifické oblasti, ktoré môžu byť zahrnuté do súhrnnej deklarácie alebo môžu byť predmetom samostatných dokumentov: 

• Politika zamestnávania ľudí, ktorá obsahuje hlavne postupy v oblasti plánovania ľudských zdrojov, kvality zamestnancov, povyšovania, disciplinárneho konania, zákazu diskriminácie zamestnancov. 
• Politika rovnakých príležitostí, ktorá by mala vyjadriť odhodlanie organizácie poskytovať rovnaké príležitosti všetkým bez ohľadu na pohlavie, rasu, vyznanie, rodinný stav a ďalšie.  
• Politika riadenia rozmanitosti, ktorá berie do úvahy, že medzi zamestnancami sú rozdiely, ktoré ak sú správne riadené, umožnia výkonnejšiu a efektívnejšiu prácu. Na rozdiel od politiky rovnakých príležitostí, ktorej cieľom je zabrániť diskriminácii, politika riadenia rozmanitosti znamená uznanie kultúrnych rozdielov na pracovisku, ako aj individualitu ľudí. 
• Politika odmeňovania sa zaoberá systémom odmeňovania, zabezpečením spravodlivosti a transparentnosti systému odmeňovania. 
• Politika rozvoja zamestnancov by mala vyjadrovať záväzok organizácie umožniť celoživotné vzdelávanie zamestnancov, ktoré by im pomohlo pri zvyšovaní kvalifikácie, realizácii vlastného potenciálu a kariérneho postupu. 
• Politika participácie zamestnancov by mala vyjadriť presvedčenie, že participácia zamestnancov je nástroj na podieľanie sa zamestnancov na úspechu organizácie. 
• Politika zamestnaneckých vzťahov vyjadruje postoj organizácie k právam zamestnancov uplatňovaným cez odbory alebo zamestnaneckú radu, resp. zamestnaneckého dôverníka. 
• Politika bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci obsahuje zámery organizácie zabezpečiť zdravé a bezpečné pracovisko a systémy práce. 

Pri definovaní alebo zmene politiky ľudských zdrojov postupujte podľa týchto krokov: 

1. Vychádzajte z organizačnej kultúry a hodnôt, ktoré sa v organizácii uznávajú. 
2. Analyzujte existujúcu politiku – formálnu v písomnej podobe i nepísanú. 
3. Analyzujte vonkajšie vplyvy, ako napríklad vplyv legislatívy týkajúcej sa zamestnávania ľudí, demografická štruktúra a pod. 
4. Vyhodnoťte všetky oblasti, v ktorých je potrebné formulovať novú politiku, resp. politika ktorých už nezodpovedá momentálnym potrebám. 
5. Zistite názory manažérov na personálnu politiku a oblasti, ktoré by sa mali zlepšiť. 
6. Zistite názory zamestnancov na personálnu politiku, predovšetkým na to, či ju pokladajú za skutočne spravodlivú a správnu a či sa primerane uplatňuje.   7. Zistite názory zástupcov zamestnancov (odborová organizácia, resp. zamestnanecká rada či zamestnanecký dôverník). 
8. Analyzujte všetky získané informácie a pripravte návrh politiky riadenia ľudských zdrojov. 
9. Prekonzultujte návrh politiky s manažmentom a zástupcami zamestnancov a rešpektujte ich oprávnené záujmy a pripomienky. 
10. Informujte o politike ľudských zdrojov a jej praktickej realizácii všetkých zamestnancov podniku. 

Strategické riadenie sa označuje za vrchol profesionality a umenia v manažérskej praxi. Ak ste svedomitý praktik a snažíte sa stále hlavne o rýchle vyriešenie aktuálnych záležitostí, skúste zmeniť svoj prístup, pretože strategické riadenie ľudských zdrojov neznamená len tvorbu a dôslednú realizáciu zvolenej stratégie, ale aj strategické myslenie v každodennej práci. 

1. Zorganizujte si svoju prácu. Ak sa plne venujete iba aktuálnym a súrnym úlohám, nebudete mať čas ani príležitosť myslieť a konať strategicky. Analyzujte, ako trávite svoj čas, koľko z neho pripadne na reaktívne alebo každodenné záležitosti, koľko na strategické riadenie ľudských zdrojov a koľko na administratívu. Zamyslite sa nad tým, ako by ste mohli preorganizovať svoju prácu a svoje oddelenie. 
2. Prejdite od riešenia dôsledkov k riešeniu príčin problémov. Ak ste zavalený problémami týkajúcimi sa absencií, disciplíny alebo rôznymi sťažnosťami, budete pravdepodobne konať reaktívne. Ak sa tieto problémy vyskytujú v organizácii vo väčšej miere, pozrite sa na ne s nadhľadom a hľadajte príčiny problémov. Zistením hlavných príčin a prácou na ich odstránení môžete začať redukovať úroveň potrebných každodenných aktivít a pracovať proaktívne, strategicky. 
3. Používajte to, čo už máte. Určite disponujetemnožstvom údajov o zamestnancoch, ich absencii, fluktuácii, výkonoch a pod. Zistite hlavné problémy organizácie, analyzujte dáta a hľadajte trendy, nie stavy. Preskúmajte ich základné príčiny a identifikujte príležitosti, ktoré možno uplatniť v organizácii. Snažte sa využívať prehľady o názoroch zamestnancov ako spôsob, ako zisťovať problémy v organizácii. 
4. Prispôsobte systémy stratégii. Niektoré organizácie majú evidentne rozporné prístupy. Napríklad vynakladajú prostriedky na získavanie zamestnancov pre tímovú prácu, a potom ich žiadajú, aby pracovali samostatne a odmeňujú ich ako jednotlivcov. Alebo zdôrazňujú význam inovácií, ale podporujú kultúru, ktorá bráni ľuďom v prijímaní rizika. Stratégia organizácie, jej príslušnosť k určitému priemyslovému odvetviu či štádium jeho životného cyklu znamená, že niektoré prístupy k ľudským zdrojom sú dôležitejšie. Napríklad organizácia, ktorá poskytuje svojim zákazníkom riešenie na zákazku, bude mať iné procesy ako tá, ktorá sa snaží produkovať pre trh tie najlacnejšie produkty. Prvá bude vyžadovať starostlivý proces výberu, aby našla schopných a skúsených jednotlivcov, čomu musí zodpovedať aj systém odmeňovania. Druhá spravidla vyberá jednotlivcov s minimálnymi schopnosťami. Ujasnite si, čo organizácia chce naozaj dosiahnuť, ako k tomu môže riadenie ľudských zdrojov prispieť a zaistite, aby ste s tým zosúladili procesy riadenia ľudských zdrojov. 
5. Od svojich ľudí získajte čo najviac. Často sa deklaruje, že „naši zamestnanci sú naším najväčším aktívom“, a potom sa k nim pristupuje celkom inak. Preverte si postavenie svojich zamestnancov, schopnosti, ktorými disponujú a schopnosti, ktoré bude organizácia v budúcnosti potrebovať a možnosti ich ďalšieho rozvoja. Pomôžte manažérom využívať svojich ľudí a správať sa k nim ako k osobnostiam. Zaveďte audit schopností a vypracujte procesy na identifikáciu a rozvoj talentov v celej organizácii. 
6. Preukážte prínos riadenia ľudských zdrojov. Zaoberajte sa tým, čo organizácii prináša riadenie ľudských zdrojov. Definujte tie personálne činnosti, ktoré najviac prispievajú k dosahovaniu strategických cieľov organizácie. Napríklad, ak je hlavným cieľom udržanie súčasných zákazníkov, dôležitou otázkou bude, aké vedomosti a schopnosti musia mať obchodníci alebo či sú títo zamestnanci tí praví na udržanie zákazníkov. Kľúčovými personálnymi činnosťami tak budú vzdelávanie a odmeňovanie zamestnancov. Okrem definovania najdôležitejších personálnych činností je potrebné určiť aj kritériá merania ich efektívnosti. Riadenie ľudských zdrojov je síce „soft“ oblasť a často nie je možné presne kvantifikovať efektívnosť personálnych činností, napriek tomu sa pokúste odhadnúť ich prínos alebo ho vyjadrite aspoň kvalitatívne. Napríklad namiesto frázy: „Máme spokojných a výkonných zamestnancov“ skúste povedať: „Personálne činnosti prispievajú k dosahovaniu cieľov organizácie takto....“ alebo „Investícia do zamestnancov prináša organizácii....“. 

Úroveň strategického riadenia ľudských zdrojov vo vašej organizácii môžete zmerať pomocou nasledujúceho dotazníka. (Pozn. Dotazník je navrhnutý skôr pre menšie organizácie, v ktorých spravidla nie sú zriadené personálne útvary.)  

Zdroj: Bláha, J., Mateiciuc, A., Kaňáková, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. Brno : CP Books, a. s., 2005, s. 249 – 259. 

Vyhodnotenie: 

V otázkach 1 – 9 ohodnoťte každú odpoveď áno jedným bodom. V otázke 10, pri kľúčových zamestnancoch, priraďte 3 body za odpoveď 41 %  a viac; 2 body, ak to bolo do 40 %. V otázke 11 si pripíšte počet bodov, ktorý ste uviedli (od 1 – 5). Spolu môžete získať maximálne 17 bodov.  
Celkový počet dosiahnutých bodov do 9 znamená nízku úroveň stratégie riadenia ľudských zdrojov, 10 až 13 bodov strednú úroveň a počet bodov od 14 do 17 značí, že úroveň  stratégie ľudských zdrojov je vo vašej organizácii vysoká.  

Záver: 

Význam strategického riadenia ľudských zdrojov spočíva v zladení stratégie ľudských zdrojov s určitou explicitnou stratégiou organizácie a vo využívaní výhod premysleného prístupu k riadeniu ľudských zdrojov, ktoré sa považujú za rozhodujúci faktor úspechu organizácie.  

Literatúra: 

1. Armstrong, M.: Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169-614-5 
2. Bláha, J., Mateiciuc, A., Kaňáková, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books, a. s., 2005. ISBN 80-251-0374-9 
3. Dalziel, S., Strange, J.: ...become „strategic“. In: People Management, 8. 3. 2007, s. 44 –45. 
4. Dvořáková, Z. a kol: Management lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4 
5. Heathfield, S. M.: How to Implement Strategic Planning: Vision Statement, Mission Statement, Values [online]. Dostupné na: http://humanresources.about.com/od/strategicplanning1/a/implent_plan_2.htm
<HTTP: humanresources.about.com od strategicplanning1 a implent_plan_2.htm>