Kompetencie a role manažérov a ich vplyv na úspešnosť riadenia podniku

Je dobre známou skutočnosťou, že podniky s nízkou efektivitou nemôžu dlhodobo prežiť na otvárajúcich sa trhoch v rámci globalizácie ekonomík v rámci Európskej únie i mimo nej. Na jednej strane je táto globalizácia a zjednocovanie trhov veľkou príležitosťou pre efektívne fungujúce podniky. V takej istej miere je však hrozbou pre firmy neefektívne. Pritom efektivitu podniku ovplyvňujú v podstatnej miere ľudia, a to predovšetkým ich manažéri, ktorí svojou riadiacou činnosťou všetky podnikové procesy (marketingové, obchodné, finančné, výrobné, personálne...) plánujú a ovplyvňujú. 

Autori: PhDr. Igor Meňovský
Právny stav od: 1. 1. 2004
Právny stav do: 31. 12. 2007
Dátum publikácie: 7. 7. 2005
Prameň: Personálny a mzdový poradca podnikateľa / PMPP - 2005 / PMPP - 8-9/2005
Oblasti práva: Pracovné právo / Pracovné právo a personalistika / Personalistika; Riadenie práce


Za úspechom firmy, ktorý je najjednoduchšie vyjadriteľný v ukazovateľoch dosiahnutých hospodárskych výsledkov, je vždy nevyhnutné vidieť kompetencie ľudí, ktorí pre firmu pracujú. Kompetencie ľudí, ktorí za výkon firmy zodpovedajú, ovplyvňujú všetky jej úspechy i neúspechy. Dôležitú úlohu tu zároveň zohrávajú ich role – predovšetkým manažérske, ktoré určujú spôsob dosahovania podnikových cieľov. Príspevok sa zhrňujúcim spôsobom snaží prezentovať problematiku vplyvu kompetencií manažérov a pracovných rolí na efektívnosť našich podnikov. 

1.    Kompetencie manažérov a ich pracovné role – definície 

Kompetencie (spôsobilosti) manažéra je možné chápať ako reálne schopnosti, vedomosti a skúsenosti manažéra, ktoré by mal čo najefektívnejšie využívať pri dosahovaní cieľov organizácie. 

Odborné spôsobilosti (angl. competencies) manažéra predstavujú súbor teoretických a praktických vedomostí a zručností a schopnosti tieto vedomosti vhodne uplatniť a rozpoznať vhodnosť ich aplikácie v určitom situačnom rámci.  

Ide v podstate o pracovné správanie, ktoré musí človek na danej pozícii použiť, aby úlohy tejto pozície zvládal na profesionálnej úrovni a prispel tak k tvorbe hodnôt pre zákazníka. Manažérske kompetencie sa odvíjajú zo stratégie firmy, pričom konečným cieľom je, aby firma dlhodobo zvyšovala svoj výkon a prosperitu. Dlhodobosť tohto procesu však predpokladá neustále sledovať, ako sa mení  stav podnikateľského prostredia, predvídať zmeny a okamžite na ne reagovať. V súvislosti s tým sa menia aj požiadavky na kompetencie a role manažéra. Minulé pracovné úspechy manažérov nie sú zárukou ich ďalšieho úspešného pôsobenia v nových podmienkach! 

Kompetenčný prístup k rozvoju manažérov a zamestnancov je tak jedným z najúčinnejších  spôsobov zvyšovanie efektívnosti každej organizácie. Tento prístup zahrnuje: 

  • Identifikáciu kľúčových spôsobilostí pre jednotlivé pozície. 
  • Posúdenie ich skutočnej úrovne vzhľadom k požadovaným výkonom (dosahovaniu vytýčených cieľov) – t. j. proces hodnotenia využívania kompetencií vzhľadom k situácii, v ktorej sa podnik nachádza. 
  • Vytvorenie príležitostí pre zvyšovanie a rozvoj kompetencií (tréning a rozvoj, kariérový postup). 

Takýto prístup sa stáva zdrojom podnetov k osobnému rozvoju.  

Pracovná pozícia každého zamestnanca je jednoznačne definovanou množinou rolí, v ktorých človek vo firme vystupuje a množinou úloh, ktoré pre podnik vykonáva. Rola manažéra je špecifická tým, že stanovené ciele dosahuje prostredníctvom iných ľudí – svojich podriadených.  

Odpoveď na otázku: „Za čo predovšetkým nesú manažéri dnešných firiem zodpovednosť pri zabezpečovaní čo najvyššej úrovne podnikateľskej výkonnosti firmy?“ je možné stručne vyjadriť nasledovne: 

  • Musia zabezpečiť pružné prispôsobenie podnikateľského správania firmy vývoju v jeho prostredí. 
  • Musia zabezpečiť dlhodobú prosperitu firmy. 
  • Musia vyhľadať vhodných strategických partnerov – v záujme zvýšenia podnikateľských šancí firmy, vďaka jej zapojenia sa do účelovej „strategickej aliancie“. 

Pre manažérov je relatívne náročné napĺňať tieto úlohy predovšetkým preto, že pri plnení svojich pracovných úloh a pri výkone svojich manažérskych rolí musia zabezpečiť dosiahnutie súladu záujmov medzi niekoľkými záujmovými skupinami – predovšetkým medzi vlastníkmi (investormi), zamestnancami a zákazníkmi. Ich zodpovednosť prejavujúca sa v rôznorodosti manažérskej role, má niekoľko rôznych dimenzií: hospodársku (zabezpečiť zhodnotenie kapitálu vloženého do podnikania), spoločenskú (naplniť poslanie firmy), etickú a sociálnu. 

Je smutnou skutočnosťou, že veľká časť našich manažérov považuje za svoju hlavnú (a dokonca niektorí za jedinú) zodpovednosť iba zabezpečenie maximálnych hospodárskych výnosov. 

2. Kompetencie manažérov 

V rámci kompetencií je možné rozlišovať základné kompetenciekompetencie vysokého výkonu. Základné kompetencie sú tie, bez ktorých by zamestnanec nemohol určitú prácu (pozíciu) vôbec vykonávať. Napríklad pre pozíciu výrobný manažér sa vyžaduje od určitej úrovne riadenia vysokoškolské vzdelanie špecifikovaného odboru (napr. Technická univerzita, odbor „Manažment strojárskych podnikov“). Z toho však nevyplýva, či dotyčná osoba, ktorá spĺňa túto podmienku, bude výborným, priemerným alebo podpriemerným manažérom. Niektoré základné kompetencie bývajú obsiahnuté v popise práce (napr. znalosť cudzieho jazyka, riadiace skúsenosti, užívateľská obsluha softvérov MS Word,  Excel a pod.), iné tam však často chýbajú (napr. schopnosť vytyčovať a prejednávať ciele, poskytovať spätnú väzbu, prezentovať, vysoká miera sociálnych kompetencií...). 

Skutočného manažéra robí manažérom to, že je svojim spolupracovníkom vzorom a nie že od nich požaduje správanie a pracovné jednanie, ktorého on sám je síce schopný, ale ktoré dokáže realizovať iba polovičato. 

Kompetencie vysokého výkonu sú tie, ktoré robia rozdiel medzi priemerným a vynikajúcim manažérom. K manažérskym kompetenciám vysokého výkonu patria:  

1.    Kognitívne (poznávacie) kompetencie 

Sú základom strategického myslenia, plánovania a rozhodovania pri riešení problému v dynamickom prostredí. Tvoria ich nasledovné špecifické spôsobilosti: 

  • Vyhľadávanie informácií, množstvo a rôznorodosť informácií, s ktorými manažér pracuje. 
  • Tvorba konceptov – kombinovanie rôznych informácií s cieľom formulovať nové myšlienky. 
  • Koncepčná pružnosť – formovanie najrôznejších koncepcií a variantov plánov. 

2.    Výkonové kompetencie 

Tieto kompetencie umožňujú dosahovať nadpriemerné výkony organizácie. 

  • Orientácia na výkon – manažér hľadá spôsoby neustáleho zlepšovania výkonu,  hodnotí pokrok v dosahovaní cieľov tímu. 
  • Orientácia na cieľ – schopnosť udržať aktivity k dosiahnutiu cieľov aj napriek rušivým vplyvom. 

3.    Motivačné kompetencie (sociálna inteligencia) 

Tento druh spôsobilostí tvorí základ schopnosti motivovať ostatných k aktívnemu zapájaniu sa do práce a k dosahovaniu podnikových cieľov. 

  • interakčná schopnosť – uľahčovanie dialógu, budovanie pozitívnej klímy, 
  • vytváranie rozvojových príležitostí pre podriadených, 
  • empatia (vcítenie sa do druhých), pochopenie potrieb druhých, aktívne počúvanie, budovanie porozumenia a dôvery. 

4.    Cieľové kompetencie 

Zabezpečujú určitosť smerovania k cieľom organizácie, plnenia plánu a hodnôt firiem, ako aj zapájanie podriadených do týchto aktivít: 

  • viera v úspech, sebadôvera, oddanosť vlastnej práci, 
  • vplyv, schopnosť získavať ľudí, umožniť im spájať ich ciele a hodnoty s hodnotami a cieľmi firmy. 

Kompetencie vysokého výkonu nie sú merateľné jednoducho. Ich skúmanie vyžaduje špeciálne navrhnuté assessment centre. Podľa štúdie D. Farranta, uverejnenej v periodiku Supervision 4/2004 pod názvom „A new look at time leaks“, majú najvýkonnejší manažéri nasledujúce návyky: 

  • Plánujú si svoju prácu – nielen na dnešok, ale takisto na zajtra. Pracujú vždy s určitým zámerom, čo im umožňuje predchádzať problémom. 
  • Pracujú na dôležitých veciach a vyhýbajú sa rozptýleniu. Vedia, že keď si raz stanovia cieľ, má sa podľa toho postupovať. 
  • Sú schopní povedať „nie“ projektu alebo myšlienke, ktorá sa vzhľadom k dosahovaniu cieľov podniku, resp. podnikovej kultúre z konkretizovaných dôvodov pre nich nehodí. Nie je možné potešiť každého... 
  • Odborne rastú samovzdelávaním
  • Robia tú najťažšiu alebo najnepríjemnejšiu prácu ako prvú. Chce to určite vôľu, ale pomáha to. 
  • Rozhodujú sa dostatočne rýchle. Iba málokedy odkladajú problém „nabudúce“. Predovšetkým  o drobnostiach rozhodujú na mieste. To všetko, samozrejme, vyžaduje byť kompetentným pre danú pozíciu a zvlášť mať dostatok informácií (kognitívne spôsobilosti). 
  • Pracujú kvalitne. To, že kvalita prevláda nad kvantitou prispieva k tomu, že urobia viac a cennejšej práce, než keby sa hnali za rýchlosťou a množstvom. 
  • Nechávajú si poradiť a pomôcť od ostatných. Delegujú úlohy, odovzdávajú skúsenosti a vzdelávajú podriadených, aby mu boli nápomocní. 
  • Berú si prácu naviac. Radi si rozširujú svoje vedomosti a zvyšujú výkonnosť. Sami sa vystavujú tlaku, pretože „rásť vyžaduje robiť niečo viac, než je pohodlné“. 

Na tomto mieste je vhodné upozorniť, že vždy a všade sú dobré dôvody, prečo ako manažér môžete skĺznuť do nemanažérskych činností. Napríklad to môže byť tým, že ste v tejto činnosti kedysi vynikali a vaša skúsenosť vo vás zapustila hlboké korene. Príčinou môže byť aj to, že ste jediný špecialista v podniku alebo technická autorita na nejakom úseku výroby. Alebo možno máte pocit, že je dobré udržovať osobný vzťah so zákazníkom a dodávateľom. Nech je už príčinou čokoľvek, problém vyvstáva ten istý: vaša výkonnosť ako manažéra bude trpieť, pokiaľ sa takéhoto správania nezbavíte. 

2.1    Kompetencie euromanažérov 

Aké spôsobilosti potrebuje manažér, ktorý chce pracovať v európskom kontexte? Výskumníci z britskej Ashridge Management College sa pokúsili nájsť na túto otázku odpoveď. V sérii rozhovorov s desiatkami manažérov významných firiem pôsobiacich v Európe došli k novému pohľadu na manažérske kompetencie. Zistili, že existujú dva typy kompetencií. 

A.    Kompetencie typu vlastnenia osobného potenciálu spôsobilostí (typ „vlastniť“) 

Táto skupina manažérskych spôsobilostí sa týka toho, ako manažér myslí a uvažuje, čo prežíva, aké hodnoty a presvedčenia ho motivujú. Túto skupinu tvoria tri špecifické spôsobilosti: 

  • Kognitívna komplexnosť – schopnosť vidieť situáciu z viac zorných uhlov, postrehnúť vzťahy medzi nimi, plynule hovoriť jedným alebo viacerými cudzími jazykmi. 
  • Emocionálna energia – psychická odolnosť a nezlomnosť (cudzie prostredie, jazyk, kultúra, zvýšená miera stresu – to všetko kladie veľký nápor na emočnú energiu). 
  • Psychologická vyspelosť – túžba objavovať nové, silná koncentrácia na prežívanie prítomného okamihu, rešpekt ku všetkým ľuďom bez ohľadu na národnosť a rasu. 

B.    Kompetencie typu využívania spôsobilostí v praxi (typ „využívať“) 

Do druhej skupiny zaradili tieto štyri špecifické spôsobilosti: 

  • Tvorba medzinárodnej stratégie – schopnosť predvídať a navrhovať kroky, ktoré posúvajú organizáciu dopredu. 
  • Koučovanie a kooperácia presahujúce hranice krajín – intenzívna spolupráca s interkulturálnymi tímami. 
  • Zvládanie a prevencie odporu k zmenám. 
  • Osobná efektívnosť – efektívne riadenie vlastného času i seba samého. 

Z uvedeného vyplýva, že záleží na tom, čo kto ako robí, nie na tom, čo vie robiť alebo o čom hovorí.  To znamená, že vyššie uvedené charakteristiky je potrebné uplatňovať a rozvíjať v konkrétnom podnikateľskom prostredí a naviac je potrebné naučiť sa: 

  • Komunikovať takým spôsobom, aby manažér dokázal získať podporu ostatných (napr. pre realizáciu a dotiahnutie jeho vizionárskych nápadov a cieľov). 
  • Naučiť sa plánovať, a to tak v horizonte dlhodobých celopodnikových, ale aj krátkodobých útvarových cieľov. 
  • Budovať aktívne v prospech záujmov podniku orientované tímy. 
  • Riešiť konflikty. 
  • Pochopiť, že zamestnanci a firemná kultúra sú ich najdôležitejšími aktívami. 
  • Nebáť sa kritiky, brať si ponaučenie z každého vlastného úspechu i neúspechu a učiť sa od iných úspešných manažérov. 

Zhrňujúco povedané, ak sami máte určitú „dávku“ vymenovaných kompetencií, ste oproti iným manažérom lepšie pripravení vyrovnať sa s neľahkými úlohami, ktoré na vás čakajú v roli manažéra firmy podnikajúcej v stále konkurenčnejšom prostredí. 

Avšak pozor, len dovtedy vám budú tieto spôsobilosti prinášať v práci osobný úspech, pokiaľ ste ochotní rozvíjať sami seba, meniť sa a prijímať nové role a zodpovednosti vyplývajúce z potrieb podniku v jednotlivých etapách jeho rastu a zmien! 

3.    Manažérske role  

Odpoveď na otázku: „Aký je vlastne charakter manažérskej pracovnej role?“ je možné vyjadriť nasledovne: Manažér musí zabezpečiť, aby podnikateľské aktivity, za ktoré zodpovedá, boli realizované účelne a efektívne. Musí aktívne obsluhovať komplexné procesy manažmentu, ktoré majú štyri základné zložky: 

  • Plánovanie budúcich podnikateľských výsledkov. 
  • Organizovanie zdrojov pridelených k realizácii plánu. 
  • Vedenie pracovných tímov a zamestnancov poverených realizáciou plánu. 
  • Kontrola a riadenie priebehu všetkých plánovaných činností. 

Za veľkú chybu je možné považovať skutočnosť, že relatívne veľká časť našich manažérov chápe svoje pracovné úlohy zúžene – zameriava sa predovšetkým na riadenie a následnú kontrolu činnosti v oblasti podnikania, za ktorú nesie zodpovednosť. 

To vo svojom dôsledku vedie k podceňovaniu a znižovaniu významu ďalších pracovných rolí, s ktorých uskutočňovaním je plnenie pracovných úloh manažéra organicky spojené. 

Ak urobíme rekapituláciu množstva pracovných rolí manažéra vo firme, môžeme ich zatriediť do troch základných skupín: 

a)    Informačná rola – založená na kognitívnych prístupoch spojených s vyhľadávaním potrebných informácií, šírením informácií do vnútra pracovného kolektívu aj navonok – ako hovorca ním vedeného tímu. V tejto role vystupuje manažér ako kouč tímu, ktorého je vedúcim. 

b)    Interpersonálna rola – založená na uplatnení jeho osobnostnej charizmy pri ovplyvňovaní správania tímu, ktorý vedie. Táto rola vyžaduje, aby manažér vystupoval ako leader (vodca) tímu, ktorého úlohou je zabezpečiť vzájomnú súhru členov tohto tímu. 

c)    Rozhodovacia a riadiaca rola – založená na uplatňovaní podnikateľského myslenia ako východiska pre prijímanie rozhodnutí a mocenskej autority pri ich uvádzaní do života. Manažér tu musí vystupovať zároveň ako stratég – vymedzovať ciele pôsobenia tímu a politik – zabezpečiť spoluprácu všetkých členov tímu pri koordinovanom úsilí smerujúcom k dosahovaniu vytýčených cieľov. 

Na tomto mieste je opätovne vhodné upozorniť na nedostatky mnohých manažérov, ktorí pri výkone im prislúchajúcich pracovných rolí sa obmedzujú iba na využívanie vlastnej mocenskej autority k presadzovaniu rozhodnutí prijímaných častokrát intuitívne. Pritom nedokážu vhodne prezentovať výsledky práce nimi vedeného kolektívu, ani vyjednať pre nimi vedený tím lepšie podmienky pre plnenie úloh spojených s podnikateľskými zámermi a cieľmi. 

3.1    Manažérske role v rôznych etapách vývoja podniku 

Vývoj a rozvoj podniku od jeho založenia prechádza rôznymi zmenami. Tieto zmeny vytvárajú kontinuum, v ktorom sa jednotlivé podniky pohybujú rôznou rýchlosťou. Etapa stagnácie sa razom môže zmeniť na etapu rýchleho rastu a rozvoja podniku. Naviac rôzne časti podniku sa niekedy môžu nachádzať v rôznych etapách vývoja. Preto, aby sa zo zamestnanca stal manažér, akého firma potrebuje, nestačí iba presne identifikovať, akými kompetenciami (spôsobilosťami) uchádzač na pozíciu manažéra disponuje. Do hry tu vstupuje ďalší významný faktor, ktorým je etapa vývoja podniku, v ktorej sa práve v danom čase nachádza. Veľmi dôležité je určiť, aké typy zmien je možné očakávať, akú manažérsku rolu so všetkými jej dôsledkami  je potrebné  v danej etape rozvoja podniku zaujať. 

Obr. 1. Etapy podnikového vývoja z hľadiska rôznorodosti manažérskych rolí 

3.1.1    Etapa založenia, resp. rozbehu podniku do počiatočného (nového) rastu 

Tak pre situáciu založenia nového podniku, podobne ako k rozbehu existujúceho podniku po istej dobe stagnácie sú pre firmu potrebné osobnosti, ktoré vytyčujú cieľ a ktoré dokážu získať alebo pripraviť pre tieto ciele kľúčových manažérov. Veľmi dôležité sú tu nielen vlastné skúsenosti, ale schopnosť učiť sa od ostatných. Zvlášť dôležitou vlastnosťou manažéra je byť sebakritický a byť schopný prijímať kritiku zvonku! Ak sa totiž v tejto prvotnej etape rozbehu vydáte nesprávnou cestou, môže to byť cesta ku krachu podniku. 

Ktoré manažérske role  je možné zvýrazniť v tejto prvotnej etape podnikateľského úsilia?  

  • Osobnosť „vodca“ 
  • Osobnosť schopná iniciovať radikálne zmeny 
  • Osobnosť vytyčujúca ciele 
  • Osobnosť eliminujúca konflikty 

Dôležité je v tejto etape byť človekom nadšeným, motivujúcim svojich podriadených a podporujúcim ich ego. Napriek tomu, že základné osobnostné vlastnosti sú v mnohom nemenné, musí manažér prijímať a hrať rolu, ktorá sa od neho očakáva – rolu manažéra, ktorý vie, akým smerom sa vydať (byť vodcom), byť schopným „nabudiť“ podriadených pre nové ciele a perspektívy (motivujúci, strhujúci človek) a byť schopným rozdeliť úlohy smerujúce k vytýčeným cieľom (vedieť delegovať). Podnikové procesy sú totiž v tejto etape veľmi premenlivé, vysoko flexibilné, takmer chaotické. Zamestnanci robia v podstate to, čo je práve potrebné podľa ich mienky urobiť pre dosiahnutie úspechu. Preto je prioritne dôležité vytýčiť ciele, určiť pravidlá hry a potom usmerniť ľudí, aby ich plnili. Nie je žiaduce zabúdať ani na nápady iných. Naopak, je potrebné podporovať inovatívne prístupy a nápady. Neprijímať ľudí, ktorí sa práve hodia na uvoľnené pracovné miesto. Prijímať ľudí, ktorí majú schopnosť sebarozvoja a skrývajú v sebe potenciál postúpiť o jednu i dve pozície v podnikovej hierarchii vyššie. Pamätajte, že ste vo fáze rozbehu a po nej nasleduje fáza rýchleho rozvoja a rastu. Manažérska štruktúru bude vyžadovať nových, avšak už v podniku rozhľadených ľudí. 

Súhrn základných zodpovedností manažérov v etape rozbehu podniku: 

  • Sformulovať svoju víziu a hodnoty a dokázať o nej komunikovať s ostatnými (základom sú jasné ciele, jasné zameranie!). 
  • Ciele a štandardy musia byť určované a vytvárané tak, aby prispievali k dosiahnutiu nadriadených cieľov, a to pri vyššej pracovnej morálke a význačnej motivácii zamestnancov. 
  • Ujasniť si svoje osobné dlhodobé ciele (vytvoriť systémy a štruktúry s jasne definovanými rolami, zodpovednosťami a prioritami). 
  • Schopnosť zachytiť konflikty hneď v počiatku a byť schopným prejednať ich tak, aby nimi podmienené straty energie boli čo najmenšie. 
  • Sledovať základné finančné ukazovatele týkajúce sa výkonnosti firmy a navrhovať v prípade nesprávneho vývoja okamžite nápravné opatrenia. 
  • Vypočuť názory iných, nebrániť sa kritike. Pamätať, že nesprávne kroky v tejto etape vedú ku krachu firmy!  
  • Prijímať kreatívnych a pružných spolupracovníkov, ktorým budete dôverovať a prenechať im svoj podiel  zodpovednosti za výsledky. 

Nikdy nezabúdať na skutočnosť, že manažérske správanie sa odrazí v podnikových výsledkoch a že ho všetci zamestnanci pocítia na vlastnej koži. Na tomto mieste si uveďme len niekoľko najočividnejších dosahov, ktoré sa prejavia, ak si neosvojíte role, ktoré od vás podnik v tejto fáze očakáva: 

  • Majitelia podniku sú v tejto fáze zvlášť citliví na zmeny a pokiaľ sa tieto nebudú dostavovať, veľmi skoro stratia trpezlivosť, čo sami pocítite ako výrazne narastajúci tlak na vašu pozíciu. 
  • Keďže zamestnanci budú od vás očakávať, pokiaľ je to možné, okamžité výsledky, ak sa tieto nedostavia včas, budú strácať motiváciu. 
  • Čiastkové podnikové ciele sa začnú rozpadať, podnik stratí jednotné zameranie. 
  • Očakávaný rast bude ohrozený, podnik začne upadať. 

Štýl vedenia musí byť v počiatočných fázach tvrdší, ráznejší, ale zároveň spravodlivo motivujúci. Dominantnejší štýl riadenia nasadíme vo fáze, kedy sa navrhnuté cesty rozvoja ukazujú byť tými správnymi a ciele sú pevne vytýčené. Vtedy už nie je potrebné polemizovať a diskutovať, ale plniť úlohy. Navrhnutá organizačná štruktúra musí zabezpečiť silu všetkých útvarov a odborov v rámci podniku, aby zabezpečovala silu rozbehu a bola pripravená pre rýchlejšie tempá rozvoja.  

3.1.2    Etapa rastu a rozvoja podniku 

Po etape stabilizácie a rozbehu  podniku nasleduje etapa výraznejších snáh o rozšírenie  trhov, o zavedenie nových výrobkov a služieb v čo najväčšom počte trhových segmentov, o zabezpečenie náskoku pred konkurenciou. 

Nachádzate sa vo fáze rýchleho rastu, rozširovania podniku čo do počtu zamestnancov i výrobnej náplne a snáh o čo najvyššiu produktivitu z pridanej hodnoty. Na jednej strane pribúdajú prevádzkové úlohy, na druhej strane vás čaká náročná úloha – začleňovať nových ľudí do skupín, usmerňovať ich a zjednocovať do tímov a motivovať ich úsilie v prospech útvarových a podnikových cieľov – čo je nikdy nekončiaci proces. 

Po fáze rázneho, tvrdšieho štýlu riadenia nastupuje fáza otvorenej komunikácie. Potrebujete zozbierať množstvo nápadov, ako predstihnúť konkurenciu a nasmerovať podnik k dosiahnutiu silnej pozície na trhu. Keďže nápady je potrebné nielen produkovať, ale aj realizovať, nastupuje fáza náboru a výberu nových ľudí na radové pozície, ale aj na pozície manažérske. Vítané sú nové myšlienkové prúdy. Právomoci a zodpovednosti sa vo väčšej miere delegujú. Kým vo fáze rozbehu ste potrebovali rázne vystupovanie a tvrdší riadiaci štýl, teraz budete potrebovať vytvoriť silný tím, ktorý dokáže rozpracovať a realizovať plán  rozvoja a rastu firmy na jednotlivých jej úsekoch. Firma bude potrebovať manažérov, ktorí dokážu zjednocovať ľudí, vedieť s nimi komunikovať – a to tak na vertikálnej, ako aj horizontálnej (medziútvarovej) úrovni. 

Z osobnosti, ktorá vytyčuje ciele a ukazuje cestu ako ďalej, sa v tejto fáze stáva manažér, ktorý musí preberať role: 

  • Tvorcu tímu – nie je v silách žiadneho manažéra zabezpečiť úspešný rozvoj svojho odboru (úseku, útvaru). K tomu je potrené vytvoriť tím schopných ľudí, ktorí dokážu realizovať vytýčené ciele.  
  • Kouča – nestačí tím iba vytvoriť, ale ho ďalej viesť a rozvíjať. A tu je práve ďalšia z úloh manažéra – viesť tím, rozdeliť úlohy, delegovať zodpovednosti i právomoci, radiť a pomáhať každému členovi tímu uspieť. Úlohou manažéra je spoločne vytvárať ciele, ale taktiež kontrolovať ich plnenie, poskytovať podriadeným spätnú väzbu, povzbudzovať ich v úsilí, odovzdávať skúsenosti a rozvíjať svoj tím. 
  • Komunikátora – aby ste dosiahli novú víziu, ktorú vedenie vytýčilo na začiatku etapy rastu a rozvoja podniku a ktorú tím vrcholových manažérov rozvíja a špecifikuje každý pre svoju odbornú oblasť, musia sa informácie dostať čo najrýchlejšie na jednotlivé útvary. Je nesmierne dôležité čo najrýchlejšie sa oboznámiť s novými podnikovými cieľmi, aby sa na každej úrovni riadenia vytvoril plán optimálne prispievajúci k dosiahnutiu celopodnikových cieľov. 

Každý manažér si musí byť vedomý toho, že v tejto etape vývoja podniku sú to práve  informácie, ktoré sú schopné zjednotiť úsilie všetkých zamestnancov v rámci firmy. 

Pre tých, čo aj v novej etape podnikového vývoja chcú efektívne pokračovať vo výkone svojej manažérskej pozície, to v každom prípade znamená výzvu. Preto správny manažér musí požadované zmeny predvídať a včas začať podnikať opatrenia nevyhnutné na to, aby úspešne mohol postúpiť do ďalšej fázy podnikového vývoja. 

Ktoré základné zodpovednosti vás ako manažéra v etape „rýchleho rastu“ očakávajú?  

  • Vymedzte svojmu tímu najdôležitejšie úlohy, zodpovednosti a ciele. 
  • Podnecujte v rámci manažérskeho tímu spoluprácu na báze vzájomnej dôvery. 
  • Naučte sa podporovať efektívnu tímovú spoluprácu, iniciujte viac tímových porád než individuálnych stretnutí. 
  • Presuňte ťažisko svojej manažérskej práce z vykonávania činností na riadenie a koučovanie podriadených. 
  • Zaveďte zmysluplný proces komunikácie, ktorý bude zjednocovať úsilie jednotlivých podnikových útvarov v súlade s cieľmi, víziami a podnikovou kultúrou. 
  • Vyhľadávajte a prijímajte na svoje útvary vysoko kvalifikovaných, kreatívnych odborníkov (nebojte sa do jednotlivých oblastí prijímať ľudí schopnejších ako ste vy sám). 

Ak manažérske role, ktoré od vás etapa rýchleho rastu podniku v adekvátnej miere vyžaduje, nebudete zvládať, prejaví sa to o. i. v nasledovných podnikových sférach: 

  • V prípade, ak zaťažení plánovaním nových aktivít zabudnete definovať firemnú kultúru, môže sa ľahko stať, že sa organizácia začne trieštiť podľa svojich odborových priorít a namiesto spolupráce nastúpi súperenie. 
  • Pamätajte, že s príchodom nových zamestnancov je čoraz ťažšie udržovať pôvodnú podnikovú kultúru. 
  • Ak nebudete o víziách, cieľoch a stratégii  podniku komunikovať s podriadenými, títo ľahko stratia zo zreteľa smerovanie svojho úsilia a neustále „hasenie“ operatívy ich pohltí. 
  • Ak nezaangažujete svojich podriadených na tvorbe čiastkových cieľov, nezískate  zainteresovanosť každého zamestnanca na ich plnení. 

3.1.3    Etapa stability a trvalého rastu 

V prvom rade si ujasnime, že pojem podnikovej „stability“ chápeme v jej relatívnom význame. Trvalá stabilita a trvalý rast je tu používaný predovšetkým na odlíšenie označenia tejto etapy podnikového vývoja od etáp predchádzajúcich. Pri správnom riadení firmy a za podmienky účasti správnych manažérov by to však mala byť etapa skutočne pretrvávajúca čo najdlhšie obdobie a ako taká je konečným výsledkom cieleného úsilia nielen majiteľov, ale aj celého manažmentu a zamestnancov každej firmy. 

Nezabúdajme však, že akémukoľvek podnikateľskému úsiliu je vlastná predovšetkým zmena. Podniková stratégia a taktika musí byť veľmi pružná a citlivo musí reagovať na zmeny na trhu. Súčasne musí ostražito sledovať „ťahy“ konkurencie a byť neustále o krok pred ňou. Preto pre túto etapu podnikového vývoja je dôležité vybudovať taký manažérsky tím, ktorý je schopný neustále nachádzať „recept na úspech“ a neustále kreovať manažérsky potenciál. Udržať podnik v tejto etape čo najdlhšie je skutočne umením. Už veľmi veľa firiem doplatilo na to, že sa uspokojilo s dosiahnutými výsledkami a príliš dlho sa držalo zavedených vnútropodnikových postupov. Kľúčom k úspechu je totiž práve iniciácia potrebných zmien v každej z podnikových oblastí a realizácia priebežných transformácií za podmienky silnej podnikovej kultúry. 

Je preto paradoxom v názvosloví, že práve táto etapa podnikového vývoja bude kritická tak pre podnik, ako aj manažérske role. Bude totiž od vás vyžadovať nielen všetky doteraz popísané role, ale pribudnú k nim aj nové. Medzí nové kľúčové manažérske role bude patriť: 

  • Rola inovátora a iniciátora zmien. Kým v etape rozbehu to boli radikálne zmeny, ktoré mali dokázať prekonať krízu a preukázať životaschopnosť podniku na trhu, v tejto etape to budú postupne plánované zmeny. Ich účelom je  nedovoliť podniku spomaľovať svoj rast, pružne reagovať na vonkajšie prostredie a nachádzať nové možnosti rastového potenciálu. Nebezpečím tejto etapy častokrát nie je ani tak nedostatok invencie a kreativity väčšiny manažérov, ale pocit „pokoja a bezpečia“ po odoznení búrlivého obdobia, a tým nedostatok vnútornej aktivity inovovať a iniciovať ďalšie zmeny. A tu prichádza moment, kedy ľudia prijímaní „zvonku“ sú pre podnik v mnohých prípadoch väčším prínosom než manažéri doterajší.
    Táto rola vyžaduje otvorenosť prijímania nových nápadov od spolupracovníkov, vytváranie kreatívneho tímového prostredia, prístupnosť kritike a spätnej väzbe, nabádanie podriadených k novým podnetom skvalitňujúcim útvarové procesy, neustála komunikácia v horizontálnom i vertikálnom smere a v neposlednom rade motivácia každej prínosnej aktivity. 
  • Rola aktívneho člena manažérskeho tímu. Ak je v záujme manažéra podporovať rozvoj a úspech podnikových cieľov, musí sa nevyhnutne a aktívne zhostiť roly aktívneho člena skutočného manažérskeho tímu. To znamená vzájomnú spoluprácu, rovnocennosť, schopnosť „ťahať za jeden povraz“, učiť sa jeden od druhého. Prioritnú úlohu tu majú majitelia firmy, resp. vrcholový manažment, ktorých úlohou je vytvoriť skutočný manažérsky tím. 
  • Rola tvorcu vnútropodnikovej kultúry. Každá firma má svoju podnikovú kultúru, ktorá buď podnecuje, alebo potláča pracovné úsilie zamestnancov, ich nadšenie pre plnenie podnikových cieľov a lojálnosť voči firme. Podniková kultúra sa pritom nedá nanútiť, nedá sa vytvoriť príkazom. Podniková kultúra sa  získava napodobením – t. j. „kopírovaním“ správania určitého vzoru. A kto iný by mal byť týmto vzorom, keď nie samotní manažéri. Ak ste preto aj vy manažérom, správajte sa tak, ako chcete, aby sa správali všetci zamestnanci. Svoje predstavy o  podnikovej kultúre vhodnej pre vašu firmu potom nezabudnite jasne  definovať a sformulovať na papier tak, aby každý zo zamestnancov sa mohol kedykoľvek s nimi oboznámiť a v pracovnom správaní riadiť. 

Záver 

V závere by sme radi uviedli niekoľko hlavných „slabín“ v kompetenciách našich manažérov, o ktorých je možno dočítať sa v aktuálnej manažérskej literatúre a zvlášť ako ich prezentuje každoročne uskutočňovaný výskum úrovne vybraných krajín EÚ inštitútom IMD v Lausanne pre potreby OECD (údaje za rok 2004). 

Zásadnou slabinou je skutočnosť, že manažéri väčšiny našich firiem venujú prevažnú časť svojich rozhodovacích aktivít riešeniu operatívnych problémov. Strategické úvahy a voľba vhodných podnikateľských cieľov je pritom považovaná za záležitosť úzkej skupiny vrcholového manažmentu firmy. Vrcholoví manažéri pritom väčšinou považujú neistotu vo vývoji okolia firmy za hrozbu pre ich podnikanie, nie za príležitosť pre získanie nových podnikateľských úspechov. 

Ďalšou slabinou našich manažérov je to, že zostávajú vo svojich pracovných návykoch ustrnulí v rigidnom prostredí hierarchických riadiacich štruktúr. V praxi to znamená, že nedokážu vhodne delegovať svoje rozhodovacie právomoci aj na podriadených. 

Vyššie uvedené problémy ústia do zásadných chýb pri príprave reakcie podniku na permanentne prebiehajúce zmeny, čo o. i. nachádza svoj odraz aj v tom, že manažéri sa nedokážu s predstihom pripravovať na zmenu pracovnej role zodpovedajúcej novým podmienkam vývoja podniku. 

Predstavitelia mnohých slovenských firiem veľmi často podceňujú význam formulácie dlhodobej podnikateľskej stratégie pre  trvale úspešné pôsobenie firmy na cieľových trhoch. Absencia tejto stratégie ústi potom do chaotického prístupu k podnikateľským príležitostiam a vysokou zaťaženosťou vedenia firmy operatívnym rozhodovaním. V praxi sa to prejavuje napr. tým, že firma sa snaží prvotne vyrábať produkty, či uskutočňovať služby a až následne uvažuje o ich umiestnení na trhu. 

Nízka úroveň strategického myslenia vedie k tomu, že častokrát vedenie firmy venuje hlavnú pozornosť iba výsledkom hospodárenia. Na úkor komplexného (systémového) pohľadu na výsledky podnikania v kontexte hlavných podnikateľských perspektív – vymedzených napr. Metodológiou Balanced Scorecard. Manažéri často zabúdajú na skutočnosť, že výsledky hospodárenia firmy sú čírym sprostredkovaným obrazom ich aktuálnej podnikateľskej výkonnosti. Skúsenosti z mnohých firiem pritom potvrdzujú to, že uspokojivé hospodárske výsledky často zakrývajú už prebiehajúci pokles. 

Nie je ani  výnimkou, že podnikateľské správanie firmy je ovplyvňované výraznou osobnosťou niektorého z vlastníkov firmy. Slepá viera v „silnú osobnosť“ v čase výraznej prosperity a rastu firmy pretrváva potom aj pri zmene podmienok a zvrátení rozvoja a rastu firmy v jej postupný pokles. Tým sa oslabuje kontrola pôsobenia razantných príkazov, vyplývajúcich z mocenskej pozície, ktoré boli do určitej doby pozitívom. Manažéri nie sú schopní prekonať bariéru zneužívania mocenskej pozície – a výsledok býva bolestný pre všetkých. 

Ďalším nedostatkom  (nielen slovenských) manažérov je skutočnosť, že na jednej strane verbálne priznávajú nevyhnutnosť celoživotného vzdelávania, realita je však iná. Manažéri (podľa našich skúseností zvlášť vrcholoví) považujú ďalšie vzdelávanie za stratu času. Zoznamovanie sa s teoretickými zásadami podnikania považujú za niečo rýdzo akademické (t. j. v praxi nepoužiteľné) a vo svojom pôsobení sa väčšinou riadia intuíciou. Neuvedomujú si pritom, že podnikanie sa riadi všeobecne platnými zákonitosťami, nezávisle na postojoch manažérov k ich rešpektovaniu. Pritom tieto teórie vznikajú v procese učenia sa z predchádzajúcich praktických skúseností z rôznych svetových firiem! 

Nezabúdajme preto, že každá firma je podnikateľsky úspešná iba do tej miery, v akej vie využiť a rozvíjať jeden zo základných zdrojov jej prosperity a konkurencieschopnosti. A tým je aj kompetenčný potenciál jej zamestnancov (zvlášť manažérov), starostlivosť o jeho rozvoj v dimenziách neustále sa meniaceho podnikateľského prostredia a  vývoja firmy. 

Odporúčaná literatúra: 

Catlin, K., Matthewx J.: Vedení rychlostí růstu, Management Press, Praha 2003 

Farrant, D.: A new look at time leaks.  Supervision 4/2004  

Jones, P., Molton V. et al..: People are our greatest zaset – business response to managing people, Ashridge, Berkhamsted Herfordshire, UK, 2002 

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů, Management Press, 3.vyd., Praha2002 

Kubeš, M.: Manažérske kompetence a jejich role při rozvoji euromanažerů. Referát 6. fóra personalistov IIR, Praha, 2003 

Kreim, R. a kol.:, Řízení lidských zdrojů v průmyslových podnicích technicky vzdělanými manažery,  Masarykův ústav vyšších studií ČVUT, Výzkumný záměr CEZ 04/98;219070032,  Praha 2004 

Meňovský, I.: Správni ľudia na správne manažérske pozície, Personálny manažment, Nakladatelství Raabe, s. r. o., Bratislava, 2005 

Pitra, Z.: Proč je úroveň odborných způsobilostí českých manažerů hodnocena tak špatně? ČMA, Praha, 2004 

Plamínek J., Fišer R.: Řízení podle kompetencí, Grada Publishing, Praha 2004 

The New Business Responsibilities – a Surfey of Management Praktice and Attitudes, Ashridge, Berkhamsted Herfordshire, 2001, UK (www.acbas.org

Autor: PhDr. Igor Meňovský

Súvisiace príklady z praxe


S-EPI, s.r.o. © 2010-2020, všetky práva vyhradené